蘇佳民佳言佳茗：
在《向下管理高爾夫》的步驟2.2，探討的是「如何面對屢勸不聽的員工？」它的狀況是這樣的：
過去半年多來，邱顯斌屢犯相同的錯誤，經由你的勸導總是無效；更令你遺憾的是，你對他真正犯錯的原因，仍然一無所獲。所以，在本次錯誤採取治標及治本的措施後，你下定決心，一定要想辦法讓邱顯斌徹底地根絕屢犯錯的毛病。那麼，除了依據公司相關的規定，對邱顯斌做出及時性的懲處行動外，你最好是：
行動方案：
A.警告他如再犯錯，她會得到更嚴重的後果。
B.調整他的工作，讓他減少犯錯的機會，並警告他如再犯錯，他會得更嚴重的後果。
C.密切地督導他的工作，除了要求他定期反饋，你還會隨時抽查他的狀況。同時會讓他知道，如果再犯錯，你會嚴厲地處罰他。
D.反省自己領導邱顯斌的缺失，採取一些調整的行動。同時，也會要求邱顯斌，能反省自己的缺失，提出改進的計畫。
E.向歐陽德上司提出請求，讓他調升到足以一展長才的新職位，以避免他因不適任而產生的麻煩。
從狀況的描述中，因你尚未找出他真正犯錯的原因，此時去調整他的工作或調動他的職位是不恰當（方案B、E）；若狀況是初次犯錯的員工，建議採用「勸告」的方式（類似方案D），可以是動之以情、曉之以理等較軟性方式讓員工知錯能改；但一旦發生累犯的狀況，就應該採用強而有用的「警告」方式（方案A、C），要求員工改進與告知可能面臨的嚴重後果（繩之以法），主管必須這段期間進行密切的督導與檢視，進入所謂的績效改善計畫（Performance Improvement Plan，簡稱PIP）的流程中，建議採用方案C。
績效改善計畫是透過讓主管與員工進行充分討論、了解雙方的期待，針對工作績效上需要改進項目，雙方達成共識與後續執行的一項管理機制。其積極目的在於促使員工針對工作上的不佳之處，進行改善計畫與行動，以求達到績效的提升與具備勝任的能力；消極目的在符合政府法令的要求（解雇或資遣是最後手段原則）。故，員工進入到此階段，是公司、部門主管最不樂見而又必須面對的，此時，部門主管必須主動尋求人資部門專業上的協助。
一般而言，主管與績效待改善的員工進行該計畫包含五個步驟：
1.事前準備：
準備員工績效不佳的相關資料、預計面談的內容、討論的問題、預期員工的反應以及預擬因應方案等；同時間也需通知該員工，請他準備，所以，雙方都需做好事前充份的準備，以利接下來的問題處理與解決。
2.績效改善面談：
這是一場正式的面談，依據績效考核或不佳表現的事實結果進行溝通與說明該面談的目的。主管除了跟員工談工作表現的結果外，也應在激勵的基礎上說明對員工未來的期待與要求，並確認雙方未來在改善工作目標的認知一致，以及若未達成目標的後果（各項人事處置：調職、不發獎金、不調薪、懲戒、資遣、解僱等）。
3.做成績效改善計畫：
由員工針對前一步驟的共識，提出一個包含改善目標、項目、方案、作法、時間、需要的支援或資源等的行動計畫（建議至少三個月），並設訂定期檢視時程。這是將雙方溝通的內容，化為具體的改善依據，是藉由主管的輔導協助，引領員工改善工作行為與績效。
4.計畫執行與檢視：
依計畫內容執行，同時，主管必須在輔導改善期間記錄各項投入與工作產出的結果，也就是主管給予輔導、督導行為有無影響員工工作行為的改變、績效的提升，並定期檢視互動的結果，這也是績效改善計畫中最重要的環結。
5、績效改善結果：
綜觀記錄之事實，確認是否達到改善目標；主管要跟員工談是否通過考核項目，自然是需要提出具體實例與成果，讓員工能夠心服口服，所以，在整個過程中，執行記錄的完整與定期的檢視是十分重要的。
《論語．堯曰》：「不教而殺謂之虐；不戒視成謂之暴；慢令致期謂之賊。」意思是：平時不透過教育來防範罪行，遇有犯錯立即加以處死，那叫做殘酷不仁的肆虐；不事先告誡或正式提醒對方，等到時間到了就馬上來檢視成果，那叫做粗暴；不及早下令通知，一下令通知，很快到了期限，卻不給予寬緩時間，那叫做殘害。回到邱顯斌的案例，百般勸導無效仍屢犯不改，那就表示做主管的你已善盡教導，事先告誡的責任，沒有所謂的「肆虐」和「粗暴」的存在。不過，俗話說的好「人善被人欺，馬善被人騎。」，當仁至義盡之後，最後的善意就是要啟動為期三個月的PIP，才不會淪為慢令致期、殘害部屬的地步。
（作者: 蘇佳民，建元顧問/管理高爾夫訓練中心專任講師）
此篇文章出自《建元顧問/管理高爾夫訓練中心 第541期電子報【績效評估】主管最後的善意—PIP的啟動
建元顧問 https://www.vitalic.com.tw/
影片介紹：《向下管理高爾夫》
若您對此文章有想與蘇佳民老師了解的，請點擊下方E-mail。
