一、教練基本觀念：
領導人須具備可被教練性coachability
可教練性coachable不是可以被主管命令出來的，只有自己選擇自己變成可教練的人
教練與批評是完全不同的，批評著重在行為的結果上，教練回饋的重點應該在描述對方的行為與該行為會造成的影響。，然後提出可行的建議。
二、教練方法：


學習筆記 - 教練對話 & 行動後檢討

商業

策略規劃是一個腦力激盪與協商的過程，在這個過程中來確定企業應該成為什麼樣的公司；以及如何以最好的方法實現該目標。
五個原則分類原文來自於 Bain & Company的「Brief Strategic Planning That Produces Real Strategy」
Strategic p

學習筆記 - 策略規劃的五個原則

by Marcel Schwantes

你喜歡這份工作的哪一個部分？

評估工作的滿意度。

可不可以形容一下，最近在工作中覺得美好的事物？

協助未來複製該經驗。

你充分發揮自己的能力了嗎？

是否有人盡其才，將對的人放在對的地方

在工作表現良好的時候，你有覺得自己受到了讚賞嗎？

衡量對工

學習筆記：與下屬一對一面談的五個問題

第一段：值得時時記在腦中的反饋時機：
同仁加入團隊時
同仁需要給予信心加持時
同仁達到新的里程碑時
同仁完成了一項艱難的任務時
同仁以專業的方式處理商業衝突時
當同仁幫助同事時
當同仁承擔職責之外的其他任務時
當同仁表現超出預期時
當同仁承擔更多責任時，如升遷。
當同仁提交出色的專案成果時


學習筆記 - 給予同仁正面回饋的時機點

主管之所以是主管，有可能是
懂很多
做很久
很會揣摩上意
很會溝通
運氣很好剛好有缺
很會做資源整合
很有辦法做跨部門協商
很有遠見
很會賣東西
很守規矩
人很好
...
一個主管可以專業超強，但專業超強不是當一位主管的必要條件。
主管之所以是主管，通常不是因為技術很厲害。主管通常不是專才，而是通才

主管之所以是主管

剛看到一句話：

追求「準備好了」，意思就是認為「明天的事情會跟今天一樣」。

不要以年輕人還沒有準備好擔任領導人為理由，延遲交棒。

只要一個人具備「學習者」特質，把這個人丟到任何的環境，自然而然會培養出在該環境生存應該有的能力。因此把一個具備學習者特質的人放到領導人的職位，自然也會培養出身為公司

追求準備好了的意思就是認為，明天的日子跟今天會是一模一樣。

當「直屬主管」與「大老闆」同時叫我做事情，究竟是優先處理誰的事情?
有人的建議優先處理直屬主管的，因為他負責你的考績。
有人的建議是優先處理大老闆的事情，因為是公司最大的人。
從哪個面向去看好像都講得通，也因為從不同面向去看同一件事情會有不同解讀，因此有些人就會很糾結在這樣的情況當中。
其實這件事情

工作碎念 - 職場要聽誰的

可以談談，你過去在團隊裡和別人合作的經驗嗎?
　　是否自負或自大
可不可以分享，你某一次向他人求援的狀況?
　　是否會隱藏失敗
告訴我，你覺得自己最棒的成就是什麼?為什麼這在你心目中很棒? 
　　如何衡量自己的工作結果，如何定義成功
當你完成某一部分工作後，你如何決定接下來要做什麼?
　　對方如何思

面試的問題

接受一項新工作時，問主管以下六個問題，可以讓自己少走冤枉路。
這是臨時任務還是永久的任務?
這項工作的詳細要求與最終目標是什麼?
是否有我應該知道的注意事項?
我有什麼權限來完成此項新工作? 若執行遇到障礙，可以找誰協助?
你可以告訴我更多有關此項新任務的期望目標嗎?
從您的角度來看，我可以從哪個方

學習筆記 - 接受新任務時， 問六個問題幫助自已成功

三個對話可以讓員工有更好的表現
“表達期待”對話
定義清楚工作完成的樣貌
告知為什麼要做這件事情
讓員工有所依循
“發展潛能”對話
你覺得自己目前的才能獲技巧，能夠在我們目前最重要的項目中提供那些貢獻
你認為針對目前進行中的項目，你有可能使用不同於他人的技巧來完成任務嗎
讓員工勇於嘗試
“得到認可”

學習筆記 - 與員工的三個關鍵對話

大家請建議如何改善系統流程 VS 系統就是這樣無法改變。
不要因為個案而大驚小怪 VS 因為個案而大驚小怪。
我們要為客戶著想 VS 不要老是站在客戶那邊。
產品好價格沒有競爭力是不行的 VS 我們一定能找到願意買好產品的客人。
要多跟客戶交流 VS 為什麼跟客人講電話講這麼久。
可以有更有效率的做

工作雜記 - 工作中的一些矛與盾!

提升員工績效的六大步驟
系統
政策/流程
招募
人員配置
教練
訓練
以上內容來自於Bob Pike, The Pob Pike Group. 
說明案例是
系統
舉例：公司員工所使用的電腦或工作系統是否過於老舊，開檔案都要等很久。
舉例：公司是否配備雙螢幕給辦公室員工，降低切換視窗對照資料的時間。

學習筆記 - 訓練是提升工作績效的最後一個方法

彼得杜拉克：

我們的人生使命是創造正向改變，而不是向別人證明我們有多聰明，或我們永遠是對的。

人生中的每個決定，是由「有權力」做這個決定的人所做的。

如果我需要影響某個決策者，因為他有權利為世界創造正向改變，那麼這個人就是我的「顧客」。


​第二點感同身受。想要在自己的領域擁有更

彼得杜拉克傳遞的三個重要觀念

彼得杜拉克：

最偉大的智慧若沒有付諸行動，就只是毫無意義的資料。

感同身受。

計劃與執行同等重要...執行可能更重要。

與其要求要有100%的把握再執行，不如先有70%的把握就先做做看吧。即使最後成果只有預期的50%。

50% > 0%       

50% 還是遠遠大於零。







行動吧！先做再說。

小米突然接到B部門主管的電話，要求她負責重新規劃某個區域的事情。在此過程中，小米對於決策的不透明感到困惑，並向A部門主管尋求相關情報。文章討論了私人企業中跨部門主管直接要求其他部門員工做事的合適性。

越級下命令

跨界

我們不論身處於哪個位置，都應該培養自己具備大格局的視野，做任何商業決策都必須通盤考量，謀取對公司最大的利益。

專精

不在其位，不謀其政。
身處於哪個位置，就只做那個位置應該做的事。



杭特



工作筆記 - 工作中矛盾的兩件事

新官上任，與團隊成員一對一面談。
*是我個人的註解。
What are your favorite things to work on? What do you feel are your strengths?
你最喜歡做的事情是什麼? 你最討厭做的事情是什麼? 你覺得你的優勢是什麼?
*把對的人放

學習筆記 - 新官上任時要問的問題

B2B業務行銷
筆者是專職於國際B2B業務行銷的工作者，以旅行國家或城市來說，在台灣應該是PR99的等級，數十個國家，數百個城市。同時是Postcast業務可頌的頻道主持人。節目主要分享B2B工作中的案例、觀念、經驗。
Postcast節目是用聲音分享即時的知識與案例。
Vocus專欄分享的就會是整理後的主題文章。

一個業務主管的工作雜記

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