山姆會員店,一門奇葩的生意

閱讀時間約 15 分鐘

一門生意的商業模式是這樣的,用重資產的經營理念線下開店,為客戶提供生活類的進口商品和自研產品,盈利模式是收取會員費及銷售商品,其中會員費是強制收取,也就是說不繳會費是不允許進店購買商品的。

還有一門生意,主營食材、水果等生鮮類產品的線上銷售,並在城市各社區建立生鮮“前置倉”,承諾1–2小時內為客戶送貨到家,且保證是最新鮮的食品,食材,水果等。

如果不告訴你這兩家企業是誰,你覺得誰會成功?或者你覺得誰更賺錢呢?在不了解他們之前,若是我來選擇,一定會選擇後者,原因很簡單:後者的客戶群大,剛性需求,重複購買率高,而且對於前者我們也不習慣先繳納所謂的“門票”再購物的奇葩邏輯。

但事實是我的臉被打腫。前者是山姆會員店,每年在中國賺得純利約10億元,是沃爾瑪內部的金牛業務,並且未來增長勢不可擋;後者是每日優鮮,瘋狂擴張導致彈盡糧絕,最後欠薪欠賬,一地雞毛。

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但在這裡,我為什麼會將每日優鮮拿出來和山姆會員店比較,而不是其他超市,像是同樣是會員制的麥德龍、costco等超市呢?

首先,身為業外人士沒有足夠的內部數據、資訊很難評價同一賽道同一種模式的幾家企業的優劣,甚至如果不去感受他的企業文化、內部流程、管理模式、授權程度、用人標準等,你很難去真正評價這家企業,否則就會差之毫釐謬以千里

其次,有很多決策並不是立刻見效的,好比餓了麼當年被多少專家、「成功」企業家不看好,但它穩紮穩打幾年後,餓了麼逐步成為了巨無霸,那些專家被打臉只是因為他們下結論下的太快,離得太近往往看不到全貌。

因此,要比較上述幾家會員型超市哪個優哪個劣,個人覺得真的很難。所以我從個人認為比較有說服力的角度去分析山姆會員店和每日優鮮。

當然,本文不可能告訴你各個時期如何決策,但卻能提醒你在特定的條件下,有些決策可能是不合時宜的。

【山姆異軍突起】

問一個問題:去年世界上哪家企業的銷售額最高?我想你已經猜到了:沃爾瑪。2021年沃爾瑪全球銷售額5,700億美元。但在中國,2016年到2021年沃爾瑪關店超過100家,截止2021年,沃爾瑪在中國僅剩378家。儘管如此,沃爾瑪中國2021年第三季的淨銷售額成長18.8%,可比銷售額成長16.5%;2022年第二季實現淨銷售額成長15.9%,可比銷售額成長14.1%;2022年第三季度沃爾瑪營收年增4.3%。


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沃爾瑪在中國的門市數量逐漸減少,但銷售額卻逆勢成長,主要得益於其線上銷售和山姆會員商店業績的高成長。2022年第二季山姆會員商店及電商業務表現出色,沃爾瑪中國電商淨銷售額成長77%,兩年疊加成長率為152%;2022年第三季山姆會員店銷售額成長13.9%,兩年累計成長25%,會員收入成長11.3%,連續五季達到兩位數成長。

也就是說,除了線上銷售,山姆會員店是沃爾瑪中國能維持成長的最大功臣,甚至在整個超市產業,山姆會員店也是翹楚。從另一個角度說,除了線上銷售和山姆會員店,沃爾瑪超市其實是下滑的,這是為啥呢?

個人認為主要有3個外因:

1.中國整體經濟持續強勢,國人則越來越富裕,購買力越強代表消費選擇面越廣,而我們的全產業鏈供應體系從供給面保證了消費的選擇面「確實很廣」。

2.智慧型手機、行動網路、線上購物、線上支付,以及成千上萬的快遞/外帶小哥,讓我們的生活便捷的不要不要的,還需要去超市麼?還需要出門麼?

3.飲食習慣的差異讓外資超市很難融入,說的是生鮮食材。我們中國人喜歡什麼樣的食材?那種遊來游去、看起來就很有活力的魚,掛在鉤子上的各種肉貌似還在滴血,根部還有泥巴的青菜,這才是上好的食材,視覺上的饕餮盛宴。對沃爾瑪來說,要供應這些所謂的「農」產品太難,這完全打破了他的供應鏈結構,降低了供應鏈的營運效率,他們(包括外資超市)更喜歡採購封裝在盒子裡的牛排,這些所謂的標準化的加工食品,而非農產品。以前我們沒得選,你可以訂規則,現在我們可以選了,你得適應我們了。現在沃爾瑪才真正體會到「本土化」的艱難。

前兩點讓國內所有超市都下滑,而第三點則讓沃爾瑪下滑得更快。「本土化」雖然是老大難問題,但也有外資企業能聰明地「迴避」它,例如山姆會員店。

1996年山姆會員店在深圳市福田開了第一家店,經過25年,截至2021年底,山姆會員店在中國才開設36家門店,覆蓋23個核心城市,其開店速度算是非常慢了。

山姆會員店有三個特色:首先是它的佔地面積大,大概佔地1萬平米左右;其次,它的貨架上只有4000種商品在售,與其他超市相比算很少的,但它的商品幾乎都是大規模包裝,不單賣,要買只能買整箱;最後它的強制會員制,基礎會員260元/年,算是門票或入場券,高級會員680元/年,可享2%的折扣。

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正是後面兩個「反人性」的特點,讓山姆會員店2021年年增13%。在能查到的數據裡,廣州一家山姆會員店一年銷售額超過4億美元,平均每天110萬美元,而國內超市呢,平均每天50萬元人民幣,儘管存在被平均的數據偏差,但這個差距著實太大了。

這還只是銷售額,山姆會員店還有超過400萬的會員,就以最基本的會員費計算,一年收入也超過10.4億,相當於每家山姆店,每天開門就有8萬元純利潤,光是這一項就比國內很多超市滋潤多了。

根據圈內人士估算,山姆會員店(中國)除了每年為沃爾瑪貢獻上百億的銷售額外,還有超過10億元的純利潤,無論這個純利潤是否包含了會員費,都體現了山姆會員店堪稱恐怖的獲利能力。

【本土化VS營運效率】

我們都知道沃爾瑪依靠著它的核心競爭力 — — 極致的供應鏈運營效率 — — 來賺錢的,所以當咱們老百姓開始釋放具有中國特色的消費需求時,沃爾瑪就開始「慌」了,畢竟採購一條活魚和採購一袋加工好的生魚片是完全不同的邏輯和流程。儘管沃爾瑪(中國)已經意識到了本土化問題的嚴重性,若與他的供應鏈整體營運效率相衝突,他也是萬萬不想見到的,畢竟沃爾瑪是全球化企業,其供應鏈也是全球化規劃的,並非各地區割裂的。

這是一個利弊權衡的經濟學問題,而沃爾碼也給了它的選擇:堅持以我為主,在有限條件下本土化,實在不行就關店,所以才有最近六年沃爾瑪關店超過100家。

回到山姆會員店,它又是如何應對本土化的問題呢?從「大」的層面來講,這是沃爾瑪集團內部的多品牌營運策略,以及山姆自身的策略決定的。(關於策略相關知識以後會專題給大家分享)

從「小」的層面來看。關鍵就在於山姆會員店的「會員」二字。我們熟知的超市經營模式比較依賴供應商,所謂的超市供應鏈管理其實是在供應商手裡,超市提出需求,供應商從生產加工到物流配送甚至到上架一手操辦了,超市最多承擔臨時的、少量的、商品倉儲管理職能,其利潤主要來自於向供應商收取通道費(也叫進場費)等,在供應鏈建設方面存在較大的短板。而會員店模式需要以會員需求為核心,建立自己的供應鏈體系,精選優質的高性價比、高差異化的商品,並為會員提供增值服務,其利潤主要來自於會員費和高差異化的商品溢價。如何吸引會員,如何賺取高差異的商品溢價,都指向了產品的打造能力以及背後的供應鏈營運能力。

實際情況也確實如此。首先,在山姆會員店裡有大概4000個產品,其中有約800個產品是自己研發的,從分析客戶需求與喜好,到產品方案形成,再到OEM工廠代工,到物流配送和倉儲。如此“笨重”的商業模式,它的產品卻在互聯網上“破圈”,很多產品被消費者推薦,甚至還有一些爆款產品還被限購。

其次,在10,000平米左右的超市裡,只有4000個產品,每年還要淘汰30% — 40%的產品。供應的產品非常聚焦,更新頻率和幅度也足夠大,給消費者帶來了新鮮感。

然後,山姆提供的都是大規模包裝產品,不單賣,相當於將倉庫變成了賣場,節省了很多分裝拆裝上樣及倉儲的工作。另外,大包裝產品銷售也能提高銷售額,以及營運效率,但如此一來卻降低了消費者進店頻率。因此山姆會員店的銷售場景就變成這樣:消費者想提升生活質量,就到山姆會員店來採購一些能提升日常生活品質的商品,由於商品都是大規模包裝,所以只能是集中採購,一次性囤積一定的量(半個月或一個月的量)。在這樣的消費場景下,消費者很容易高估自己的實際需求量(來都來了,就多買點,買好點),動輒花幾百上千的購買,個人預測山姆的客單消費額應該遠高於其他超商。

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最後,山姆會員店的產品價格較高,屬於中高端產品,但比國外進口的中高端產品的價格便宜,性價比高。這也是消費者願意繳交會費的最重要原因。同時,價格也幫山姆淘汰了一部分對價格敏感的客戶群。

這就是山姆會員店的策略定位,經過20多年的沉澱,沈下心來慢慢打造產品,不急擴張,不燒錢換取用戶,透過高差異化的產品吸引消費者,為消費者創造比會員費更高的價值,消費者才會心甘情願去消費,這就是買方經濟。所以很容易就能總結出,山姆會員店的策略方向是:打造差異化的商品力,打造極致的供應鏈整體效率,打造以會員為中心的消費場景與營運體系。

當然它也有自身的「缺點」。山姆從商業模式上繞開了「本土化」問題,即它出售的商品並不是用來做菜的食材,也沒有活的產品,這與我們中國人的買菜需求是相違背的。也就是說,山姆裡沒有農產品,只有高度標準化的、經過工廠加工處理的、口味品質都差不多的工業化食品/食材,雖能極大的提升營運效率,但卻無法滿足消費者的每一天的做菜需求。

誰來滿足消費者這類「本土化」的需求?除了菜場,還有開頭提到的每日優鮮。

每日優鮮為了充分滿足老百姓的每一天的買菜需求,在離社區“較近”的地方設置前置倉,在前置倉裡準備了最新鮮的食材和農產品等,保證了消費者在線上下單後1–2小時內送貨上門,更厲害的是這些生鮮食材的售價竟然和菜場裡差不多,貴也貴不了多少。如此優秀的獲利模式讓每日優鮮獲得了十輪近150億的融資,到2020年底已經覆蓋20多個大中城市,建成了1500多個前置倉,以3公里為半徑覆蓋主要生活區,2019年每日的訂單量超過30萬單,復購率近80%,甚至利用AI智慧演算法降低損耗率(1%)等。疫情爆發又加速了每日優鮮的擴張,眼看就要催生一個新的巨無霸的時候,它卻倒下了。

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下在我看來,每日優鮮與山姆會員店正好相反,它為了追求極致的「本土化」卻失去了營運效率,說白了就是為了市場規模不惜燒錢。

為了寫這篇文章我專門花了幾天時間研究每日優鮮,網上有限的資料中,不是把他捧上天,就是將他踩到底,有很多捧點和踩點居然是一樣的,估計捧他的人和踩他的人重合度也不小,果然成王敗寇。身為外人我無法評價每日優鮮的各種決策,把他拿出來做案例是因為有一個比較有趣的點跟大家分享。

每日優鮮與山姆會員店的顧客群其實是同一群人:中高收入、80,90後、對生活品質有較高的要求、願意嘗試新產品新模式、習慣線上購物、不太喜歡去菜場、不喜歡討價還價等。但偏偏這同一群人,去逛山姆會員店時想的是多買點,對價格也不太敏感;但他們在每日優鮮上買菜時,卻想的是如何省一點,怎樣買菜最划算,性價比最高,今天買的今天吃,明天要吃明天買(新鮮)。

這一對比,每日優鮮。。。同一個目標客戶群在不同的消費場景中表現出來的消費心態有可能是截然不同的,那我們在做目標客戶分析、市場定位、策略定位的時候不僅要將客戶的「肖像」畫出來,還要將銷售場景也畫出來,才能做出最精確的決策。

如同我們到底要「本土化」還是要營運效率,山姆和每日優鮮給了不同的選擇,選擇了不同的銷售場景,也導致了今天完全不同的發展狀態。個人認為這才是最關鍵的原因。

【商業邏輯VS資本邏輯】

上述兩家企業其實非常有代表性,就像小標題寫的,山姆會員店(包括沃爾瑪)代表的是傳統的商業模式,而每日優鮮代表的是資本的商業模式。

山姆從打造產品入手,在經營過程中逐步打造自己的核心競爭力,逐步清晰自身的策略定位、目標客戶群(銷售場景),不斷透過營運管理提升自身的營運效率,形成一套高營運效率的可複製的經營模式,然後快速複製。在我看來,有效率、有韌性的供應鏈,是任何傳統零售商業模式的基礎,山姆已經具備了這種能力和競爭力,預計它將在未來幾年里大大提升開店速度,快速的全國性複製,也是對它26年漫長累積的回報。

每日優鮮則代表了資本最喜歡的商業邏輯,如果投資成功,一般2–5年就能變現,比傳統商業模式快得多,這也是資本的特性。如同當年的團購,現在的外賣、滴滴,都是這種模式:資本湧入 — 瘋狂擴張 — 搶佔市場份額 — 獲得高估值 — 赴美/港上市 — 獲得更多資金 — 併購競爭對手 — 漲價。我相信每日優鮮與資本一定有某某時間上市的對賭協議,不然它不會如此快速地擴張,資本歷來都是一把雙面刃。

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但從每日優鮮的資本邏輯似乎也無法走通。每日優鮮目前每單僅有20%的毛利,所以它已經燒完了融來的150億和兩個月的應付賬款來覆蓋其前置倉的投資建設、物流與配送、財務費用、人工成本等。即使它還能再融到一大筆資金,一直燒到上市,燒到併購競爭對手,終究還是要漲價,但它又不像滴滴,只要漲到和的士一樣的價格就能賺錢,每日優鮮現在已經和菜場價格差不多了,一旦漲價,客戶就流失了,何況它的競爭對手不僅有菜場,還有超市、外賣平台、社區團購等,畢竟在這個場景下,消費者很「摳門」。

因此,個人認為在這條賽道上,用燒錢換取用戶的資本邏輯是行不通的,關鍵還是得回歸零售的本質,打造資深的競爭優勢。

【商業週期】

經濟離不開週期,商業同樣離不開週期。

我們的社會消費品零售總額近30年來有超過40倍成長,零售業幾乎每10到15年就會出現一次大的周期調整。零售企業在不同的週期環境下,所需的核心能力和競爭力是不同的。

好比本文主角山姆會員店,說是“避開”了“本土化”,實則是它這條賽道還處於發展階段,還沒到需要正視“本土化”的時候。如同沃爾瑪在10–15年前也無須面臨「本土化」與營運效率的選擇難題。

2000年以前,超市業,甚至零售業處於野蠻生長態勢,只要選址好,資源好,擴張快就能勝出,就能快速累積品牌價值;從2001年開始,移動夢網、電商平台的迅速崛起,數位化行銷、用戶營運成為主導,誰離用戶更近,誰會用數位化工具了解用戶,誰就能贏在中國;從2016年起,中國成為全球第二大經濟體,工業化和城鎮化的成熟讓以城市中產為代表的消費人群數量、消費能力日益增多增強,消費升級成了經濟結構調整的主要方向,落後產能急需調整,而疫情和國際單邊貿易摩擦不斷,零售市場由增量競爭逐漸轉為存量競爭,零售業也逐漸回歸商業的本質──打造產品的能力、供應鏈營運效率、為顧客創造價值,進而形成永續發展的生態模式。



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