今天（5月8日），我受邀到《F集團》擔任董事進修課程講師，坦白說，壓力山大。為什麼？因為被指定的討論主題是「百年企業」。各位想想，一家公司，特別是像F這樣，在全球高爾夫球具製造領域已經是領導者，並且成功將精密金屬加工的核心技術 擴展到航太、車用零組件及其他運動用品等領域，而且已經成立了七十年，離百年企業也就數步之遙了。他們都已經這樣了，還找外部講師談百年企業？到底他們關心的是什麼！？
我在備課時，反覆地研究他們的資料，發現這家公司，從「技術佈局」（鈦合金、鎳基合金、鍛造、MIM、CNC加工等）、「產品佈局」（從高爾夫到航太、車用、多元運動）、「垂直整合」（掌握關鍵零配件、核心製程）、「海外佈局」（從台灣、中國到越南成為主核心，甚至經歷美國廠清算）、「購併成長」（○盛、民●、●野、Ⓥ鑫、Ⓧ博等一系列收購）、到「自有品牌投資」（○○創品）…幾乎，注意，是幾乎你可以想得到的成長策略方式與長線佈局，他們都已經做了，而且做得有聲有色。這家公司已經不是那個單純的高爾夫製造商了，它正在努力轉型成為一個更複雜、更多元化的精密工業集團。
那問題來了，既然他們已經走了這麼遠，積累了這麼多，為何此時還要談「百年企業」這個題目？難道是在「凡爾賽」（展示實力）嗎？不是的，這背後，是關於「如何從成功走向更長久的成功」，以及「如何在高速奔跑中，避免被自己絆倒」的深層焦慮。這正是從優秀到卓越、再到基業長青的路上，每個階段都會遇到的坎。於是，我給自己設定了三個方向，想跟F的董事會成員們一起探討：
- 打破「起手式」的束縛：
每個公司都有個「初始條件」（Initial conditions），就像基因一樣，它成就了你，讓你在特定環境下具備強大的競爭力，例如F在高爾夫製造領域的技術和市場地位。但當市場環境快速變遷，出現了「破壞式創新」，從你看不見、瞧不上的地方（例如，當代戰場出現低成本的無人機挑戰傳統戰法）冒出來時，你過去賴以成功的「基因」就可能成為適應新環境的阻礙。怎麼辦？你必須主動「打開組織疆界」，鼓勵「內部創業家精神」或找到方法釋放那股「沒有被好好善用的資源」的創造力。這可能需要「雙軌式組織安排」，甚至透過「CVC (企業創投)」 或建立孵化平台 去連結外部的新技術、新模式。但光有CVC還不夠，台灣很多CVC效果不好，因為它常常跟核心業務脫節、缺乏內部整合、評估者不夠專業。像佳世達那樣的「艦隊」模式，或者像嬌生（J&J）那種讓新創團隊相對獨立但能調用母體資源的做法，也許更值得參考。關鍵在於，你不能讓過去的成功路徑綁死自己。 - 管好「大帝國」，活化「內部市場」：
各位看看F現在的事業版圖：高爾夫、航太、車用、多元運動、自有品牌... 生產基地遍布全球 (台灣、中國、越南)。攤子大了，子公司多了，來自不同背景的團隊也多了。這時候，一個很現實的問題是「人才斷層」，特別是中階管理人才的稀缺，以及新一代年輕人對傳統製造業的認知落差。而且，怎麼讓這些多元的事業單位之間產生「綜效」？雖然近年來有一派觀點認為強力追求綜效反而有害發展，因為可能限制了各單位的彈性。然而，我比較偏向認為，「綜效」不應該是僵化的指令，而是應該視為一種「示出內部知識與經驗交流熱絡的市場化特徵」。換句話說，當內部各單位能夠像一個內部市場一樣，互相了解彼此的技術能力、資源優勢，並能順暢地進行交易與合作，那自然就會產生綜效。這就需要建立「組織整體面的交流機制」，例如刻意推動跨部門合作專案，或者透過策略會議 有效地協調各子公司，促進人才與經驗的流動，打破組織內部的壁壘，管好這個日益複雜的「大帝國」。 - 「新獵物」怎麼找，「吃下」後怎麼消化：
併購是F過去和未來重要的成長引擎。但問題來了：找哪些標的投資？ 是要在既有產業鏈上下游深化整合（像Ⓧ博精密對高爾夫零配件），還是在相關或非相關領域尋找新的增長點？各位想想，新的機會可能來自那些跟你現在業務只有「弱連結」 的地方，甚至是你原先不熟悉的技術或市場。這需要一套方法去探索和評估。更難的是，投了之後該怎麼管？ 這就是「併後整合 (PMI)」的巨大挑戰。如何整合不同企業文化、營運系統、技術平台、甚至跨國團隊？搞不好，併購非但沒帶來綜效，反而拖垮了主體。我在課堂上也分享了趨勢科技在跨國團隊融合上的經驗：統一溝通語言打破心理障礙、設計讓在地團隊參與的管理架構、強調實體互動，以及推動需要雙方能力結合的專案。這都是「消化」併購標的，使其真正融入體系、發揮價值的實戰經驗。這不是靠財報數字就能解決的問題，而是需要深入的管理與文化融合。
出乎意料的，董事會成員們對這些議題的反應非常熱烈，交流也相當深入。他們不只是聽，而是積極地拋出自己遇到的真實問題，例如「怎麼激發傳統製造部門人員的創新意願？」、「還在虧損的自有品牌怎麼處理？」、「集團策略會議怎麼開才真正有效，而不是變成報告大會？」... 我也試著就以我所知的個案（例如利豐的供應鏈管理模式變遷、Yamaha的多元化路徑與內部協作、嬌生的開放式創新實踐、佳世達的艦隊管理、飛利浦和奇異（GE）在多元化擴張中的挑戰與風險）與經手過的案子，試著參與討論，分析這些問題背後的深層原因，以及可能的解決思路。
我很感謝有這一場的對話經驗。百年企業不是「熬」出來的，而是「打」出來、「變」出來的。它需要持續不斷地在核心優勢上「精益求精」，同時對外部變化保持高度警覺。尤其對於F這樣已經具備相當規模和多元化佈局的公司，未來的挑戰不在於「能不能」找到增長機會，而在於「如何有效地管理」這份複雜性，如何將購併來的拼圖真正整合成一幅美麗的畫作，以及如何讓企業內部那股「實事求是」 的務實精神，與「突破創新」 的前瞻視野巧妙結合。這不僅是對董事會智慧的考驗，更是對整個組織韌性與學習能力的考驗。
最後，我想引用課程最後F公司總經理給這場交流的反饋做為總結：
判斷一個公司是不是「過度擴張」，或者說是不是正面臨「結構性危機」，往往需要對環境變化有高度的「敏銳度」，特別是對那些看似「微弱的訊號」。這種敏銳度，不是靠單一英雄人物，而是需要制度設計，需要不同背景、不同視角的人共同去感知和判斷。F走到了這一步，挑戰升級了，但相應的，可以調動的資源也更多了。如何活用這些資源，讓它們成為應對下一個七十年、乃至一百年的動力，這才是今天討論最核心的意義。
