從13歲打工、月薪3000，到接手全台900家門市，清心二代趙啟宏靠人情味穩健接棒。為了導入環保杯，他克服搭機恐懼出國學習、由總部吸收5%開發成本，讓老品牌邁向永續未來。
台灣手搖飲百花齊放，誰是霸主？這在每個人心中，都有不同答案。
不過，從創立時間與門市規模來看，清心福全自1987年創立以來，在全台展店超過900間，穩坐龍頭地位。近日，清心福全（以下簡稱「清心」）不僅因消費者自創的「綠+紅」止咳喝法在社群引發熱議，也推出了全新三麗鷗聯名飲品。不過，今年清心最具代表性的舉措，是全面導入「FSC森林永續認證杯」，預計年底前全數完成。
此舉預估將使整體成本增加約5%，對於年營收約30億的品牌而言，是一筆不小的支出。而這項費用並未轉嫁給加盟主，而是由清心總部自行吸收大部分成本。
其實清心早在2024年9月就率先以中杯試行「FSC森林永續認證杯」，是台灣第一家推動此舉的連鎖手搖飲品牌。與清心同歲的二代接班人趙啟宏說，早期清心使用的保利龍杯總被批評「不環保」，「這一直是我們心中的痛，這次我們要變成『最環保』的品牌。」
已穩坐手搖飲龍頭的清心，為何仍選擇主動改變？趙啟宏接班後，清心有哪些不一樣？又是什麼讓這個老品牌始終屹立不搖？
「清心二代」13歲打工、月薪3千，從一隻手機開啟接班路
很多人以為「企二代」就是「富二代」，但其實趙啟宏從13歲就在門市打工，因為家裡缺人，責任自然就落在了他頭上。
「那時候我爸找了一個店長帶我，幾乎每天都被罵，罵了4年，我都懷疑他是不是把對我爸的不爽發洩在我身上。」趙啟宏說起這段往事，還是有點委屈。過去沒有SOP可循，所有訓練只能靠湯匙、秤重和手工煮茶，一切全憑技法和經驗。
2002年，趙啟宏15歲時，創辦人趙福全在台南育德路開出了清心的第100間門市（也是除創始店之外，唯二的直營店）。「那時候為了拼這間門市，我們資金幾乎全部用完，我爸很沉重地告訴我，之後薪水沒辦法給那麼多了。」
「那你爸當時給你多少薪水？」《天下學習》記者問。
「你會覺得他很殘忍，他一個月給我5,000元，之後又變3,000元。很誇張吧，而且這樣的薪水持續了很久。」當時台灣的基本工資大概是16,000元。
就這樣，趙啟宏在門市工作了大概10年。其實剛開始趙啟宏並不想接班，他甚至一度想做電影售票員。「每個年輕人都有自己的夢想，但當有人告訴你要照著安排好的軌道走時，多少有點不服氣。」
但是對餐飲的好奇心，加上看見父母的辛苦，趙啟宏慢慢了解父親一路以來的苦心。大概22歲的時候，趙啟宏進入公司總部工作，這時候父親丟給了他一支手機，「結果那隻手機是我噩夢的開始。」
當時清心約有500間門市，父親趙福全公告所有廠商和加盟主，未來如果有任何問題，一律撥打這支手機。而且沒人知道手機的背後是趙啟宏，因為通訊錄上的名字被設為「陳先生」。
從此，「陳先生」開始接收到各式各樣的問題：封膜為什麼封不起來？為什麼原物料味道不一樣？反正電話接起來，常常就是一頓罵。趙啟宏發現，即便在門市工作10年，他對很多事情還是一竅不通。
「我那時候有個筆記本，每天遇到什麼問題就寫下來。」慢慢地，趙啟宏發現，「摸清了很多東西後，和我爸對談時，他好像會聽我的話了。」
從「逼宮」商標到哥吉拉聯名：二代接班後的三場品牌突圍戰
接班之後的趙啟宏和弟弟趙啟成做了三件十分「刺激」的大事。
第一件事：簡化商標
早期清心的商標頗複雜，但卻是父親趙福全累積多年的「作品」，兒子一上來就要改變商標，這讓念舊的父親覺得像是在「逼宮」。
第二件事：改裝「二代店」
早期的清心門市幾乎沒有裝潢，有些甚至連招牌都沒有。為了推動品牌更新，當時連合作廠商都主動出面，遊說趙福全做出改變。然而，好不容易裝潢的十幾間二代店，成效卻沒有想象中好。「我和弟弟在店門口站了好幾天，但消費者覺得這和原來的清心沒關係。」
這讓趙啟宏發現自己策略上的錯誤。原本只有新開的店才裝潢成二代店，但這樣難以產生群聚效應。後來他改以分區域做集體改裝，這樣瞬間提高了消費者和媒體的能見度。
因為二代店效果很好，加盟主口耳相傳、積極參與，「後來我們的木工，時間根本排不進去。」就這樣，在四、五年間，清心完成所有二代店的改裝。
第三件事：與IP聯名
自2017年起，清心陸續與航海王、哥吉拉、三麗鷗家族等知名IP合作，推出造型冷飲杯與聯名周邊，不僅為門市帶來約三成銷量成長，也成功為品牌注入年輕活力，吸引新世代消費者。
產生這些想法，一方面是因為趙啟宏喜歡搜集公仔，尤其是哥吉拉，他希望將自己喜歡的東西與品牌結合；另一方面，趙啟宏希望自己和品牌都可以持續創新，像是將紅牛加入紅茶，清心就是首創，甚至吸引紅牛總部專程來台試喝，而提到「多多綠」，趙啟宏腼腆中帶著自豪，「這是我的出道作。」
「我和弟弟有個核心理念，就是接下來要做別人沒做過的事。我們會將公司盈利的一部分拿出來做創新，而且這個數字沒有上限。」
制度改革，撞上資深加盟主的信任牆
此外，早期公司沒有制度，趙啟宏接班後還成立了三個重要部門，分別是：稽核部、加盟部、設計部。
「稽核部的問題最大。」趙啟宏笑著回憶。
當時他們做了一張密密麻麻的表格，派員工去加盟店稽核、打分。結果幾乎每一間門市都把他們擋在門外，還質問，「你們老闆是誰？」
員工答，「是執行長叫我們來的。」
資深加盟主回，「我從小就看他長大，現在要派一個小朋友來給我們打分數，你叫他打電話給我。」
清心的第一家加盟店成立於1991年，如今仍持續營業；全台超過900家門市中，有多達600家經營超過20年。這些資深加盟主過去習慣直接與創辦人趙福全互動，如今面對前來稽核評分的年輕員工，難免產生反彈。
剛開始的時候，父親趙福全還會打電話過去安撫，後來父親也沒辦法，只好換一種方式，「我兒子我也沒辦法控制。他也是為了你們好，讓環境更整潔，讓客人看到我們是有制度的店。」
為了磨合世代差異，趙啟宏也試著改變自己的做法，從「打分」變成「打勾」。「打分會讓他們覺得，我不是應該100分，至少也有90分吧。所以就轉以柔和的方式，讓大家慢慢接受。」
其實在這個過程中，趙啟宏也學會了如何與人溝通。他自認是個安靜，甚至有些社交恐懼的人。事實上，在採訪的過程中，《天下學習》的記者也可以感受到趙啟宏的緊張——這樣的經驗頗為特別，因為一般「執行長」給人的印象往往是自信、侃侃而談的。
當被問到如何培養「領導力」時，趙啟宏表示，自己的優勢在於「親和力」。「我爸爸以前很有威嚴，員工看到他都會發抖。但我們和同事就像朋友，這樣也更容易聽見他們真正的聲音。」
南部的人情味，讓品牌走得穩、走得遠
回到FSC環保杯，學生時代的趙啟宏就常常聽朋友說，清心的杯子不環保。這讓他心裡不是滋味，「雖然其他家飲料店也用保利龍杯，但我們家的量大，所以容易被看到。」
進入公司後的趙啟宏，就曾向父親提議，「既然杯子被質疑不環保，那我們就換嘛。」他卻換來父親一句「你不懂啦」。後來趙啟宏才了解到，南部天氣炎熱，保利龍杯有較好的保冰性，部分消費者有這樣的需求。
不過，趙啟宏仍一步步將保麗龍杯汰換為紙杯。某次偶然間，他注意到化妝品包裝盒上印有「FSC」的標誌，進一步查詢後發現這是一種具永續認證的紙材。「當時我就去問廠商，但還沒有人用這種紙材來做飲料杯。除了成本高、紙材穩定性仍待提升外，疫情期間供應也非常不穩定。」
有位企業前輩曾建議趙啟宏，如果真心想做環保，不妨出國親自體驗一下國外的環保創新氛圍。但對於有懼高症、害怕搭飛機的他而言，這並不容易。今年春節期間，他終於鼓起勇氣克服遠途飛行的恐懼，踏上前往冰島的長途旅程。「吃了兩顆安眠藥，卻還是完全睡不著，」他笑說，「但國外很多環保理念，確實顛覆我的想象。」
不過，光靠創新，品牌真的能屹立不搖嗎？不盡然。
儘管趙啟宏與父親的經營管理風格不同，但父親的理念深深影響了他，這或許才是清心能在手搖飲界長期穩健發展的關鍵。
趙啟宏說，書上教的是品牌登峰後應延伸出第二、第三品牌，才能再創高峰。但父親認為，這樣容易分心。
「可能因為我們是南部人，比較重感情，父親教育我們，要對所有的加盟主負責。我們雖然是連鎖手搖飲，但不是靠加盟在賺錢。」因為清心已具備一定規模，且與加盟主之間長年建立了穩定的合作關係。
清心不是那種你會特地排隊、打卡的飲料店，甚至不是「口袋名單」的第一名，但它就是那樣，穩穩地在你身邊，讓你不想選擇時，可以毫無壓力「喝一杯」。
