瑞姆夏蘭的《領導梯隊》
本文要點整理
要點一：管理能力不會自動產生，需要「學徒制」系統化培養
專業表現好≠適合當管理者。企業必須建立類似「學徒制」的培育機制：透過指派具挑戰性的任務、上司給予即時回饋與指導，讓潛力人才從實務磨練中成長。這不是靠上課或理論學習，而是「從做中學」。根據觀察，培養一位高階管理者需要約 25 年，歷經 5 項職務異動，每個職務歷練 3-5 年。
關鍵概念：同心圓學習 + 刻意練習 = 逐步擴大能力範圍
要點二：上司是導師也是教練，要投入時間培育人才
績效考核≠人才培育。上司必須把「辨識與培養潛力管理人才」當成重要任務。具體做法包括：觀察部屬在團隊協作、優先順序管理、創新意識、資源運用、學習成長、EQ 與衝突處理等 6 個面向的表現，給予誠實、直接但尊重的即時回饋，提出銳利問題刺激思考。重點不是年度考核，而是日常持續的觀察與指導。檢視標準：用書中 10 項指標評估你的公司是否真正在培育領導梯隊
要點三：個人要主動為自己創造機會，不等待伯樂
即使公司沒有完整培育制度，你仍可以為自己的領導力發展負責。三個行動方向：（1）了解自己的「人際頭腦」與「生意頭腦」，尋找最能發揮才能的地方；（2）主動與上司建立關係，要求回饋與指導；（3）找到你的導師，從比自己高明的人身上學習。如果目前職務無法讓你充分發揮與成長，即使安逸待遇好，也要勇敢改變處境。
關鍵提醒：每 2-3 年檢視自己是否有實質成長，避免落入《彼得原理》陷阱
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你是否也遇過這種狀況：一位表現優異的業務高手被升為主管，結果不到半年，團隊士氣低落、業績下滑；或是技術能力一流的工程師升任經理後，不但管不好人，連自己的專業都發揮不出來？
問題出在哪？我們總以為「表現好就能當主管」，卻忽略了一個關鍵：管理能力不會自動隨著職位升遷而具備。
除了去念 MBA 、企業規劃教育訓練，或靠經理人自學提升，企業還能如何培養管理人才？今天我想透過一本經典管理著作《領導梯隊》，談談為什麼企業需要建立系統化的人才培育機制，以及你個人可以怎麼做。
《領導梯隊》的作者瑞姆夏藍（Ram Charan）是企業管理顧問界的重量級人物，被《財星》雜誌譽為「最有影響力的企業顧問」。40 多年來，他擔任過 GE 奇異、杜邦、諾華藥廠、美國銀行、Honeywell、荷蘭航空、Verizon 等大型企業的顧問，客戶橫跨百年集團、尖端製藥、先進電訊到傳統工業。
他的另一本著作《執行力》曾攻下《紐約時報》暢銷書排行榜連續 150 周，可見其影響力。雖然《領導梯隊》繁體中文版中文版已經絕版，但書中的觀念仍然極具參考價值。
（但也必須說，書中的做法在現階段面臨的一大挑戰是：年輕工作者願意在一個職務上磨練的時間比起上一代似乎短了許多。）
管理大師 瑞姆夏蘭
培育領導者，企業該有的三個認知
瑞姆夏藍在書中開宗明義點出企業必須認知到的三件事：
1. 並非人人都能成為領導者
一個好的領導者必須同時具備「人際頭腦」和「生意頭腦」。前者是懂得人、運用人的力量做出成果；後者是了解經營事業該如何賺錢。這兩項特質缺一不可。
2. 領導能力是透過不斷練習與自我修正發展出來的
成為「經理」不等於自然成為好的領導者。即使在某個崗位上已經是經驗豐富的經理人，仍需要透過輪調或賦予特殊任務，磨練出不同領域的管理能力。
3. 高階經理人需要藉由學習產生大躍進
除非你給管理人才越來越複雜的任務，反覆練習如何從複雜狀況中理出頭緒，否則他們只會在現有領域駕輕就熟，無法成長為適任領導大型企業的高階經理人。
這三點看似簡單，卻是許多中小企業最缺乏的思維。太多公司以為只要把人升到管理職，他就會自動具備管理能力——這是不切實際的期待。
用「學徒制」培養領導人才
基於前述認知，瑞姆夏藍提出理想的領導人培育方式：學徒制模式。
你可能會想：學徒制不是古時候的做法嗎？怎麼會是培育現代領導人的好方法？
關鍵在於，領導能力是「從做中學」——不是上課、不是理論學習，而是藉由工作的實務磨練，加上上司的用心回饋與修正，再給予更多實務磨練。這和傳統學徒的養成邏輯如出一轍。
透過思考獲得的體會，和透過實作獲得的學習效果完全不同。學徒制能依照被訓練者的現況與需求，以及過程中的進展，給予最適合也最能快速成長的機會。在確認他已經在目前職務中學到所需的經驗與能力後，再幫他往下一階段邁進。
你的公司懂得培育領導者嗎？10 項檢核指標
書中提供了一個簡單的檢核表，讓企業自我評估（每項 1-10 分）：
- 在我的公司，培育領導梯隊是領導者的重要職責，領導者必須投入相當於 20% 的精華時間在這項工作上
- 公司表揚並激勵有培育領導梯隊的主管
- 主管經常指導潛力人才需要改善的一、兩個最重要層面，像是經營意識或關係技巧
- 每年至少一次評量潛力領導人才的發展狀況、進展以及在什麼環境下進步
- 現任領導者會整合觀察，決定如何培養某位資淺的潛力領導人才，以及下一步應該指派什麼職務
- 最具潛力的人才往往被指派更具挑戰性，甚至遠超出現有專長領域的工作
- 公司不會讓發展中的潛力人才等待職缺空出來，會在他們準備好，甚至尚未完全準備好前，就指派具挑戰性的工作
- 對潛力領導人才的評估很準確、平衡且全面，並且跟年度績效評估分開
- 領導力發展流程嚴謹且具一貫性
- 人資部門確保所有現任領導者積極培育潛力人才，並提供有用的建議，幫助他們達成人才與職務的最適匹配
你可以檢視一下自己服務的公司在這部分做得如何。
學徒制 vs. 傳統教育訓練：四大差異
書中比較了傳統的領導力教育訓練和學徒制，最大的差異在以下四點：
學徒制相較傳統教育訓練之差異
真的有企業採用這種方式嗎？書中提到，GE 奇異電氣、諾華製藥、高露潔等跨國企業都有類似的人才培育計畫。以瑞姆夏藍的觀察，一個有潛力的年輕人才，整個培養成高階管理者的過程大約是 25 年，中間歷經 5 項職務異動，每個職務歷練 3-5 年。
這也提醒職場工作者：太快、太頻繁的職務調動未必是好事。
學徒制為何管用？同心圓學習與刻意練習
學徒制會發揮效果，源自兩個核心機制：
1. 同心圓學習
把具有潛力的人才的資歷進程想像成範圍與複雜度不斷擴大的同心圓。最裡面一圈是他目前職務的基礎或核心能力，他的發展就是逐漸能夠負責範圍更大、更複雜的職務。
舉例來說，剛開始上司可以安排這位人才在部門內組成任務小組，和其他成員共同完成任務；表現好時晉升他，讓他挑選與指導新進人員；之後讓他負責領導更大、更多人協作的專案。他的能力就像同心圓般逐漸擴大。
2. 刻意練習
「刻意練習」和一般練習的不同之處在於：刻意練習需要有即時、明確且具建設性的回饋，加上當事人採取積極修正行動的意願，才能讓練習效果發揮最大。
學徒制正是讓這種做法得以實行的方式：指派給潛力領導人才的職務能夠讓他透過刻意練習與實務磨練，逐步擴大他能力的同心圓。
逐步擴大人才的同心圓
實施學徒制的五大挑戰
這套做法聽起來很理想，但實際運用時會遇到以下挑戰：
- 必須慎選培育對象：因為要對潛力領導人才投入高比例的注意與時間，不能浮濫、亂槍打鳥
- 需改變「管理職是獎勵」的思維：不要把領導職位作為對績效優異者的獎勵或酬庸。可以用「職涯雙軌制」讓管理職與專業職都有各自升遷途徑，不適合當管理者的人也可以被晉升
- 理解這是長期投資：這是一個要經歷好幾年才會看到成效的做法，不是速成特效藥，要積極堅定地持續執行
- 制定明確配套：高層與人力資源部門必須明確制定相關配套作法
- 獲得主管們的投入與支持：過程中需要主管們真正投入，這是關鍵，待會會有更詳細說明
上司扮演的關鍵角色：績效考核之外的新腳本
你應該發現了，除了潛力人才自己，還有一個很重要的角色：上司。
每一個上司都是導師兼教練，必須投注心力幫助屬下的潛力領導人才發展與成長，學徒制才能發揮效果。
為什麼上司最適合擔任這個角色？因為他處在最適合做這件事的位置：
- 可以實際觀察潛力人才的表現
- 能即時提出問題、給予建議
- 有權力決定調整或嘗試
- 本來就是他的工作之一
企業只要建立一個讓部門上司向人資單位回報部門內潛力人才現況的制度，就可以有效掌握企業內各部門潛力領導人才的狀況。
績效考核≠人才培育
瑞姆夏藍特別提醒，上司在潛力領導人才培養發展中的這個角色很關鍵，但這算是一個「新腳本」。即便很多上司自認積極培育人才，實際上也許並沒有做到——除了企業本身可能沒有這樣的制度設計，上司可能自己也不懂該怎麼做。
許多上司還是用傳統一年或半年一次的績效考核制度來評量部門人員表現。但績效考核主要是決定獎懲與調薪，著重的是績效表現好壞，對於「為什麼超標、達標或未達標」的過程，以及過程中的即時回饋與指導，都不是績效考核原本設計的目的。
所以，如果上司只運用既有的績效考核，並沒辦法達到培育潛力管理人才的目的。
上司該做什麼？六個觀察與指導面向
瑞姆夏藍提醒上司們：必須把辨識與培養具有潛力的管理人才當成自己工作裡一項重要任務。除了精闢的觀察與評估，還要經常適時指出一兩項「如果改善，就可以加速成長速度」的項目，以誠實、直接但尊重對方的態度提供回饋指導，必要時要提出銳利的問題，刺激潛力人才的思考與擴大視野。
具體可以在哪些項目上指導潛力管理人才？書中列出以下建議：
- 部屬是否在自己的位階權限內或權限外強化團隊團結？是否積極促進團隊成員之間的交流？
- 部屬是否做好工作上的優先順序管理，以及做好時間管理，妥善把任務委由適合的人處理？
- 部屬是否敏銳察覺成長的新領域與方法，進而督促自己與團隊成員創新？
- 部屬是否善用現有資源盡力達成任務，還是只會抱怨或歸咎他人或條件限制？
- 部屬是否自滿而不願意繼續學習與成長？
- 部屬是否有所謂的「地雷」或「死穴」？EQ 高或低？是讓衝突浮上檯面還是懂得化解衝突？
身為上司的人可能會想：怎麼好像多了很多事要做？但這樣的投入將來會從部屬的工作表現與成長所產生的績效提升得到回報，其實很值得。而且如果把這樣的觀察與指導建立成例行習慣，就會自然而然發生，融入每天的工作之中。
瑞姆夏藍說得很直白：「沒興趣去觀察部屬的行動、做出敏銳判斷與指導的人，不應該擔任上司的角色。」
如何辨識潛力領導人才？
前面比較著重培育潛在領導人才的制度面，那麼具備什麼特質的人值得培養？
通常企業比較容易從專業表現去關注組織裡的人才，像是思緒靈活的分析師、具有創意的行銷人員、工程師之類。也許就因為他們亮眼的專業表現就晉升他們擔任管理職務。
但有好的專業表現未必就同時具備領導特質。可能短暫風光一陣子後，卻無法有相應的表現。管理學經典《彼得原理》有句名言：「每個人都會晉升到他能力不適任的職務。」說法雖然有點偏激，但某程度上也是常見的事實。
雙螺旋結構：人際頭腦 + 生意頭腦
瑞姆夏藍認為：你可以把領導者的潛能想成類似 DNA 的雙螺旋，由「人際頭腦」與「生意頭腦」結合而成。這兩種思維會在人年輕時就展露。
什麼是「人際頭腦」？
指的是懂得人、運用人的力量做出成果。當你觀察到某個人擅長挑選適合某項任務的人選、激勵他人，或是協調人與人之間的關係，那麼他有很大機率就是具有人際頭腦的人。
當他們有機會擔任管理者時，將會懂得幫每個人設定合適的目標，並且善於指導與激勵，幫部屬發揮最大能力。人際頭腦也和社交技巧以及人脈建立有關，他們擅長與各式各樣的人來往或共事，不斷拓展持久與彼此信任的人脈關係。這樣的特質也讓他們在遇到危機管理時能有好表現。
人際頭腦
什麼是「生意頭腦」？
瑞姆夏藍這麼形容：「可以用街頭小販的語言來理解與說明企業的全貌以及如何賺錢的直覺力。」
他們即使不位居高位，但對自己服務的公司如何賺錢、顧客要什麼、公司相較於競爭者的表現都很清楚。這樣的人才在負責領域的複雜性與不確定性提高時，仍能掌握正確原則作出有利決策。
生意頭腦
除了人際頭腦與生意頭腦這兩項主要特質，具有高度領導潛力的人還會有以下特質：
- 能以寬廣格局看事物的能力與傾向
- 宏觀看待事物、超越細節的概念化/抽象化能力
- 懂得排定事情的輕重緩急優先順序
- 能擬定替代方案以備不時之需
- 持續學習與成長的熱誠（這點在持續快速變化的時代特別重要）
- 誠實正直（最重要的特質，因為唯有如此，領導者才能永遠無所畏懼）
企業應建立系統化的育才做法
如果總結前面提到的，企業應該發展出以下系統性作法與制度：
- 辨識潛力領導人才的標準與方式
- 指派潛力領導人才擔任具挑戰性的工作，建立他未來所需能力
- 觀察他的表現，給予嚴謹用心的回饋
- 設法提升他在組織裡的能見度，並鞏固他與企業的關係
- 表揚與激勵他的優異表現，以及對他未盡理想的部分協助調整
- 上司要定期更新人才庫的現況
- 高階管理層與執行長要持續關注公司的人才庫
而人力資源單位則是要確保組織裡擔任上司角色的管理者，都能支持且力行他該扮演的角色。
栽培你自己：不等待伯樂的主動學習
讀這篇文章的朋友未必都是上司，身為部屬的人應該也很多。你也可以主動與上司溝通，希望他給你指導與回饋。
如果你的上司已經這麼做了，千萬不要覺得「老闆怎麼這麼機車愛挑毛病，整天要我改進這個改善那個」——因為他可能正在好好培養你。
你有可能會說：「但我不是上司，也不是人資或老闆，我服務的企業也沒有實施學徒制來培養潛力領導人才，那該怎麼運用這本書裡的知識？」
作者瑞姆夏藍這樣建議：如果你自認是具有領導潛力、等待伯樂發掘的人，你應該為自己的學習與發展負起責任，為自己創造幸運。
什麼意思？主動出擊的三個方向
1. 了解自己的才能，尋找最能發揮的地方
你應該了解自己有哪些才能，並尋找最能運用、賞識、鼓勵與發展你才能的地方。你必須持續這個過程。
2. 主動要求回饋與指導
原本應該由上司進行的評估與指導，你可以設法和上司建立起這樣的關係，要求他給你需要的回饋與教導。或者你也可以透過持續學習與能力提升來達到類似成果。
3. 找到你的導師
我在一篇訪談裡看到瑞姆夏藍這樣說：
師徒學習方式不需要等組織安排、等待被挑選，每個人都可以主動做。每個人都可以找到導師、都可以從任何人身上學習，重點是自己是否要主動，就要看每個人的學習欲望、飢渴、是否永遠有學習的意識。只要主動，就不要浪費時間、去找比自己好的人，可以上網搜尋、與人交談，由工作、機構中尋找，一定有比自己高明的人。
這點我可以用自己的職涯經驗補充。我在 30 歲之前，大概每隔兩三年會轉換工作，並不是原來的職務發生什麼問題，而是我在思考過已經具備的能力以及想要發展的領域後，主動去尋找下一個可以讓我進一步磨練與發展的機會。
一直到 32 歲之後，我就在能持續發揮與成長的企業穩定待了下來，期間不論是職務的重要程度和待遇都有很好的發展。
結語
《領導梯隊》提醒我們：管理能力的養成需要系統化的培育機制，而不是升上去就會自然具備。
對企業而言，建立學徒制般的人才培育制度，是長期投資也是必要投資。對個人而言，不論你的公司有沒有這樣的制度，你都應該為自己的成長負責，主動尋找能發揮才能的舞台，主動要求回饋與指導，主動找到你的導師。
培養一位優秀管理者聽起來很難，但這正是人才養成的真實樣貌。快速升遷未必是好事，重要的是每一步都踏實學習、確實成長。你準備好為自己的發展負責了嗎？
