【閱讀時光】藍海策略-再創無人競爭的全新市場

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作者：金偉燦、莫伯尼

出版社：遠見天下文化

出版日期：2015/06

藍海，是擺脫紅海市場競爭循環的新市場空間，屬於一個未知的領域。紅海，僅在有限的領域中競爭，消滅對手以增加市佔率。藍海，卻是在無限的領域中，同時透過低成本與差異化尋求新的契機。

書中舉了太陽劇團、黃尾袋鼠酒、美國西南航空等為例子，說明為何能擺脫競爭，開發出藍海市場。作者提到為了塑造一條新的價值曲線，使用了「四項行動架構」這個分析工具，分別是：

從上述的「降低」、「消去」等兩項的分析中，有機會找出能降低成本的項目，而「提升」、「創造」等兩項的分析中，能發展出與目前產業的差異化項目。先有藍海的概念、再透過分析找出可供執行的可能項目，接著就要來擬定策略了。

案例 : NetJets航空公司：透過各企業每年分租飛行時間的服務，享有搭車的價格卻有飛航的時間（小飛機、小機場等）讓企業每年支付飛行時間代替購買企業飛機的成本。

案例 : I-mode行動上網：1980年代透過手機一個按鍵能有自動連上網路並開啟特定網頁的功能，免除民眾選擇手機還是電腦的問題。

案例 : Curves女性健身中心：結合傳統昂貴健身中心與低廉家庭運動計畫（影片或刊物），讓女性族群能在有如家中的環境下完成運動。

案例 : Lexus豐田的凌志車系：以中階車的價位提供高階車系的品質。

案例 : 施打胰島素的筆針（Novo Nordisk）：顧客群從對醫生推薦的導向轉而對使用者推薦，以擴大使用者的數量。

案例 : 佳能（Canon）影印機：顧客群從公司採購者移轉到使用者，創造出桌上型影印機業務。

案例 : 彭博企業（Bloomberg）：顧客群從資訊部經理移轉到交易員與分析師，並改善介面讓其對投資訊息的掌握及分析能更為便捷。

案例 : 匈牙利的NABI巴士公司：改由玻璃纖維取代鋼鐵來製造車身，達到減少油耗、降低維修成本，增加車內空間等優點，解決過去遠高於購車的諸多成本問題，因此也讓購車訂單增加不少。

案例 : 飛利浦的茶壺：英國人泡茶的問題不在茶壺本身，而在茶壺中的水有水垢。飛利浦便研發出附有過濾器的水壺，能濾掉水垢，造成大賣。

案例 : QB之家（Quick Beauty House）：專注在剪髮，捨棄熱敷、按摩、熱茶及咖啡，降低剪髮價格後反而提高五成的利潤。（感性轉理性）

案例 : 墨西哥Cemex水泥公司：墨西哥人寧可花錢在慶典，也不願花在蓋屋上。水泥公司透過「互助會」的模式，讓每期標到會的民眾可取得水泥，並傳授施工課程、提供技術顧問，讓蓋屋能有傳承子孫的效果（理性轉感性）

案例 : iPod & iTunes ：合法下載音樂，可自由選擇購買單曲或整張專輯，並讓唱片公司分潤，藉此杜絕非法下載的問題。

傳統的KPI數字評比與追蹤，只會讓企業陷入傳統紅海的競爭，忽略了外部的現實狀況。未來的營運策略應該是聚焦於願景，而非數字，這也是第二個原則的關鍵。此原則的關鍵為「視覺化」，其原因在於每個部門對目前及未來的看法不同，若僅見樹不見林，不僅較難形成共識，公司也就無法形成一個共同的願景或目標，若少了一個大家都能認同的願景、公司的未來策略，當然就無法執行與實現了。本章提到四個步驟，先透過實際訪查了解現況（眼見為憑），再聚焦於客戶共同在乎、關心的問題（觀察入微），接著分組擬定策略由外部人士來評比（策略比稿），最後將願景及策略寫在紙上與員工溝通（視覺溝通）。

要超越現有客戶的可能需求，必須把「非顧客群」至於既有顧客群之前；把顧客們的共同需求至於他們的差異性之上；把統合產品類別至於追求更精細分類之上。

第一層非顧客：他們最接近你的市場，但位於市場邊緣，只要有更好的產品出現，他們隨時掉頭就走。

第二層非顧客：他們拒絕或無法負擔使用你的產業所提供的產品。

第三層非顧客：他們的需求和有關的商機，向來被視為屬於其他市場。

非顧客通常比那些安於現狀的顧客，更能為藍海市場的開啟和擴大提供重要訊息。研擬未來的策略時，應該先超越現有需求，設法吸引「非顧客」，掌握反區隔化的機會，也能藉此擴展藍海水域。

1. 確定買方效益：你的商品是否有讓客戶覺得非買不可的理由？

2. 適當策略定價 ： 你的售價是否讓顧客負擔的起？

（1）確定大眾價格的區間

（2）在大眾價格區間中訂出標準及差異（高、中、低價位）

3. 決定目標成本 ： 定價與成本之間的差距就是獲利的關鍵

一定得用售價扣除預期利潤來推算成本，不能用成本加上利潤來訂定價位，才能創造對手難以趕上的成本結構。

（1）簡化作業（降低成本）

（2）結盟合作（降低成本）

（3）改變產業價格模式（以租代售）

4. 解決推動阻力 ： 三大可能阻力分別為公司員工、企業夥伴、一般大眾。

啟動引爆點領導，指的是只要有想要改變的領導者，讓他能夠找出與他有共同信念的人，當這樣的一群人數量夠多，就有力量去改變過去的一切。

試著讓主管直接面對惡劣現實、直接傾聽顧客的不滿。唯有確實了解客戶的問題，才能有機會執行藍海策略。

一個新的策略要取得資源本來就不容易，但是可以嘗試用現有的資源交換，以改變現況。例如將需要投入資源很少，但潛在效益很高的活動（熱點），與需投入很多資源，但是效益很低的活動（冷點）交換資源、互通有無，以發揮最大的效益。

欲改變的領導人不會一開始就發動全面改革，而是集中目標，找出能牽一髮而動全身的三種方法來提升士氣，分別是：

（1）擒賊先擒王：找出各部門的高階主管，凝聚共識並確認目標，以發揮上行下效的影響。

（2）魚缸管理法：定期檢視、檢討各部門的績效，在公開且透明的彼此競爭之下，以同步拉抬未來績效。

（3）化整為零：將一個大目標分割成數個小目標分別執行，一方面讓基層員工有目標達成的可能性，另一方面藉由小目標的完成，層層堆疊也就完成了大目標。

領導者不要孤軍奮戰，盡力爭取更高層及更廣泛的支持聲量。辨認內部敵友，不要理會多數的中間份子，專注於改變極端者，也就是對績效具有高度槓桿影響的人員。試圖為盟友和對手創造雙贏。要贏過你的對手，關鍵在於掌握他們所有可能的攻擊角度，並根據無可辯駁的事實和理由反擊。

員工必須出於理性和情感配合新政策，發自內心接受該策略，自動自發地合作，而不是靠強制執行。但要如何讓員工充滿使命感、信任和自動自發？領導者對第一線的基層人員要有明確的願景目標和執行流程，才有強化執行力的可能。

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