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2020-10-15|閱讀時間 ‧ 約 11 分鐘
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Minerva的素養就像「習慣」:無法教,只能學

身為一個法律人,我第一次深刻感受到「素養」這件事,是我的第一份工作。在科學園區的太陽能公司擔任法務經理的時候,當時一個位居世界五百強的日本大集團想要收購我們的工廠,藉此停掉他們在日本的生產線,全部轉移到台灣來生產,這也是我第一次經歷到高達數十億交易額,兩家公司最高層對最高層的談判陣仗。
談判的進行方式,是兩邊一字排開,各自對應雙方部門的最高主管,例如市場對市場、生產對生產、財務對財務。但談判一開始,進行方式卻有了微妙的變化,當對方某部門的主管直接向我方提出需求,但我方的高階主管卻都不願意直接回應,反倒是回頭跟我討論,然後讓我代表他們去回覆和討價還價,他們的理由是,所有的談判最後都會化為契約文字,還是讓我這個「法律人」談更精準、避免出錯。
但這一切都讓我非常困惑,多次跟這些主管反應「我並不了解你們部門例如設備運作的細節,談判過程的來回,大多也不是法律問題,而是商業問題,法律人的工作是幫你們把談判結果形諸文字,無法代替你們去談條件。」
不過,董事長後來才私下告訴我,「沒錯,這些主管自己不想負責任,想把談判責任的成敗轉嫁到你身上。但你對自己的角色認知也有偏差,法務主管的角色從來就不是會寫契約就夠了,法律是要幫我們解決問題。我們現在的問題,就是如何透過各種可能的手段,爭取到最好的交易條件。」
這一刻,讓我真正感受到,「素養」是要能實際在未知場域中解決問題的能力,法律也許是一種專業知識,但不一定是一種獨立可操作的素養,因為在這種國際談判的場合,從外語的熟練程度、關於對方的情報蒐集、對日本人談判和工作習慣的掌握、了解自家公司每一個部門在意的談判點、甚至如何真正掌握我方高層需求的優先排序等,上述的「能力」只要少一個,我都無法靠「法律」解決問題。
也就是說,「素養教育」就是要補足知識落地到問題解決中的最後一哩路。也是所有人「轉大人」必撞的一面牆,更是學校體系最不願讓我們跨出的關鍵一步。
一旦我們將知識轉化為素養,老師就無法再幫你我打分數,告訴我們答案對還是不對,而我們也需要直接承受現實的反饋,不論是目標達成的喜悅、還是問題沒被解決的責任與壓力。

96% vs. 11%

美國權威的民調機構Gallup曾在2014年做過一個調查,想了解現在大學的教育是否幫學生們做好進入社會的準備,並且分別詢問大學教授、行政主管,以及企業界的高階主管、人力資源部門,最後得到兩個南轅北轍的答案:
高達96%的大學端受訪者,認為現在的高等教育已經足以幫助學生做好面對未來的準備,但卻只用11%的企業端受訪者認同這種說法,覺得學生從基本做事的能力和態度都必須重新訓練,更別提業界最新的專業知識。
這個差距,有人稱之為「學用落差」,我卻認為是「素養」和「知識」的差別。
到底一個要在商場上學以致用的法律人,該怎麼教?又該怎麼學?我在全球新竄起的教育創新模式密涅瓦大學(Minerva School)找到了三個可能的方向:
  1. 用「素養學習」取代知識學習
  2. 用「主動學習」取代被動學習
  3. 用「脈絡學習」取代公式學習
回到文章開頭的情境,涉及到跨國的企業併購,法律系裡最接近的課應該是《民法》、《公司法》、《企業併購法》、《英美契約法》,這些法律可說是教授眼中戰場的全部,但當我以一個要準備在會議室談判的法務主管而言,這些法條和案例只是軍火庫上掛著的武器,不過刀槍不會自己上戰場廝殺,勝利卻得靠一刀一槍、你來我往肉搏來的,最後,你能在戰場上撐多久,比的往往是你的體能、策略、意志力和團隊合作。
因此,Minerva認為應該在進入武器庫之前,先帶我們上操場,操練基本的素養,再去學習各別的專業武器。如果對應密涅瓦大學的基本必修課,我認為在上述的情境至少應必備三個「素養」:
#權力動態(#Powerdynamic):了解如何應用權力,改變組織內外的互動關係 #責任(#Responsibility):衡量如何承諾、積極完成及承擔工作 #談判(#Negotiation):使用結構化的方法進行協商,以達到自己想要的目標
Minerva強調有效的高等教育,不能再著重於教知識。因為在這個時代,任何知識幾乎都會在教完的那刻被淘汰或更新,也就是說任何在學校學的知識,註定會在學完就過時,而且無法解決知識到落地應用的問題。
因此學校真正該教的,是應對未知的「思考習慣」(HC, Habits of Mind and Foundational concepts),也就是我們所說的「素養」,在課堂上提供學生足夠多的訓練這些思考習慣的場景,讓這些素養真正可以內化為習慣,隨時拿來處理不同的未知挑戰。(註:Minerva在所有思考習慣前會加上「#」)
Minerva是以線上教學為主,但並不影響學習效果,圖示為佳達上課情境照。

Minerva是如何養成「素養」的?

跟一般大學最不同的地方就在於「教學單位」,一般大學的教學單位是一門專業的「課」,但Minerva的教學單位是「思考習慣」,也就是說,雖然形式上Minerva大學也有一門一門「課」,不過課堂上學習和評量的卻是「思考習慣」。
例如上面提到的「#談判」,就可以橫貫在好幾門課當中出現,並且和其他不同的思考習慣做搭配。上課內容,會依照課程主題做不同思考習慣的組合,老師會「回放」課程錄影針對每一位同學在課上的表現,進行該堂思考習慣的回饋與評分,學生也可以在大學四年內任何一門課的作業,甚至畢業論文中標示他用了「#談判」這個思考習慣,教授就會重複給予應用該思考習慣的評分和評語。
也就是說,老師不會用「一次性」的成績來評判學生是否學會了某個思考習慣。如此一來,某種程度也解決了社會大眾對於素養很難評量的質疑。
既然要教的是思考「習慣」,當然無法靠「被動」的聽課來養成,因此Minerva的課堂非常強調「主動學習法」(Active learning),所謂的「主動」是讓學生在課前、課中和課後都得參與學習,這包括要求大家在課前要先讀各種書籍、論文,配合作業、用自己的話去理解和表達新讀到的「習慣」,課堂上老師不講述、而是引導,帶領多元的教學活動,例如分組討論、角色扮演、搶答等,讓學生在不同的情境去應用這些「習慣」;課後每兩週就有一個綜合性的大報告,學生得自己去整合5~8個思考習慣,並實際應用在自己有興趣的議題上,藉此取代過往的「被動學習」。

只能學、無法教的「習慣」

那「#權力動態」、「#責任」和「#談判」又該怎麼教?這就跟第三個重點有關:以脈絡學習取代公式學習。
我自己在法律系最討厭的學習方式,就是不斷去背誦每個法條的「要件」還有「例外」,將一切「公式化」,再配合一場「考試」來證明或代表我們有學會。就好像法學教育只是要訓練法條的販賣機,投下個案情形,出來就應該是同樣的結果。
許多職場上在教「#談判」的課程,也多半是採取類似的公式化教法,給你幾張表格去填,看似把問題拆解了,但在現實的談判場合上,一張死板的表格,根本就趕不上現場的變化,就如同公式化的法律思維,永遠無法擺脫人民對於恐龍法官的批評。
Minerva教學裡,更重視的是脈絡化的應用,所有思考習慣的應用都要先考慮整個系統彼此之間的「互動」關係,而非孤立的存在。簡單來說,在一個複雜系統中,會有各種不同的參與者(agents),他們各自都有自己的動機和行為模式,隨著互動產生不同結果,這些結果又造成彼此增強或減弱,最後形成一加一大於二的網絡效益。
有趣的是,關於「習慣」通常也只有操作型定義,沒有標準答案,例如「#談判」只會提到用結構化的方法來協商(不是隨便用感覺談),教材上介紹了哈佛談判課的原則式(principled negotiation)和立場式談判(positional negotiation),但也就只是二種結構化方法,我們要自己去延伸和實作,找到最適合自己的「#談判」素養。
我還清楚地記得,「#談判」課的應用場景,是德州奧斯汀市實際發生過的爭議,有全球前三大的成衣廠想來設廠,提供幾千個工作機會,但工運團體認為這家公司過去有非常惡劣歧視女性員工的紀錄,也曾經打壓工會,還在別的國家用低價剝削血汗勞工,因此對這家公司提出很多的要求,不然就會杯葛到底。
班上同學必須扮演不同角色的利益團體及市政府,在公聽會上進行協商,所有人都必須練習剛學到的思考習慣來整合運用。我當時代表的是工運團體,在公聽會上第一個發言,我知道市長非常想爭取這筆投資和工作機會,從「#權力動態」的角度,我必須先扭轉整個協商氣氛,創造有利於我方的條件,因此我就去查了相關法條,表示如果對方不願意接受我們的勞動檢查,我們團體準備就這家公司過去違背勞動法的事蹟,向法院申請禁制令讓他們無法投資,並提醒市長在公共利益的角度,市政府的「#責任」除了經濟發展,也應該要照顧勞工。
這個開場打了扮演開發商的同學一個措手不及,也把市長組的同學放在一個道德制高點上,最後成功得到我們想要的替代方案,完成「#談判」。
回過頭看,那次Minerva課堂讓我養成的「習慣」,如果回到我當初在科學園區的場景,我第一步會先全盤思考雙方的「#權力動態」,釐清有哪些項目是我方優勢、對方最想得到的,哪些是我方弱勢、對方會砍價的切點,並藉此確認公司內部談判的「#責任」分配,誰該負責進攻、誰防守。當然,還有公司管理層的「#責任」是要把他們心中的盤算和需求說清楚,這樣才能讓底下各部門知道哪些得多要一點、哪些讓一點,最後獲得一個整體滿意的「#談判」結果。
坦白說,如果教育的目的是幫助學生應對未知的挑戰,學校其實承擔了一個看似不可能的任務,要「教」學生學會「教不會」的東西(「素養」或「習慣」)。
這些思考習慣其實無法被用「教」的,但卻是可能「學」的,關鍵就在於如何把知識「素養化」,讓知識具備「可操作性」,再用不同的情境讓學生自己去應用練習,激起學生主動去延伸、整合應用的動力,使得教室裡每個練習都能成為學生未來的養分,可以移轉這些學習經驗到應對任何未知的挑戰。
我自己是「末代大學聯考生」,回到放榜的那一天,榜單似乎就像是指引你前往特定武器室的地圖,每個人都摩拳擦掌,花了至少四年好好研究房間裡每把刀槍的性能,但這不只忽略了外界武器研發的進展,更一直沒機會看到戰場的真實樣貌。在面對未知挑戰的「新常態」下,如何建立自己應對複雜問題的思考「習慣」,遠比熟悉單一武器來得重要,練好「素養」的內功,學會如何主動學習,就能成為這個時代摘花採葉都能傷人的大內高手。

李佳達 台灣第一個Minerva科學決策碩士生,同時也是台大法律系(台灣律師)、交大科法所、哈佛大學訪問學人。曾任太陽能公司法務長、行政院政務委員機要秘書,也是「心智圖」ThinkBuzan全球講師、「大歷史」與「素養導航」課程引導師。
責任編輯:羊正鈺
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