（本文原發表於高雄市產業總工會刊物《工議》第七十三期，2021年9月出刊）
二十一世紀是通路的時代，誰掌握通路，誰就是贏家。
——高清愿，統一集團總裁（引自《血汗超商》，頁31）
2010年3月，《血汗超商：連鎖加盟如何變成鏈鎖枷盟》出版，11年後的2021年6月，《萬能店員：我的便利、你的過勞，超商的社會代價》出版。這兩本都是由碩士論文改寫的作品，分別由店長及店員兩個面向出發，描繪了超商的運作方式，以及工作者在其中的角色。這兩本作品相當程度來說是互補的，他們各自著重面向的不同，互相交織成超商這個當代商業代表性據點的具體圖像。
《血汗超商：連鎖加盟如何變成鏈鎖枷盟》
吳偉立的《血汗超商》，其實是一本超商商業運作模式的研究，他從「加盟」這個商業概念出發，從頭說明「特許權」（charter & franchise）在西方商業史上的出現與其演變、「業務形式授權」（Business-format Franchising）的形成，以及流傳到台灣之後，超商的連鎖形式從「合作連鎖」（CC）及「自願連鎖」（VC），逐漸歸併到「加盟連鎖」（FC）的過程。
台灣的大型超商連鎖體系，背後都是由大型食品製造業所出資經營的，他們一步步吃掉中盤的批發與流通末端的零售門面之後，逐漸建立起屬於自己主導的銷售管道。這些食品製造業挾資本優勢打敗其他中小型連鎖體系，流通部門也就被幾個大型連鎖所寡占，完成從製造到流通的一條龍整合。
非但如此，因為掌握了流通管道，這些食品集團還可以回過頭來，以上架機會來控制其他製造商的營運，比如說把資金流通與庫存壓力轉移到供應商身上，甚至達到兼併其他製造業的效果。這很類似西方在探討的「沃爾瑪效應」（Wal-Mart Effect），也就是說，當沃爾瑪這樣的量販業巨人壟斷整個流通體系之後，它的商業運作模式就會重塑整個零售業的遊戲規則。
接著吳偉立回到「加盟連鎖」體系內個別門市的運作，他花了相當多篇幅說明，加盟總部如何透過合約裡的商業運作機制，來限制個別門市的營運，賣什麼東西、價格多少、在貨架上如何陳列、甚至包括如何賣（招呼顧客的銷售詞及語氣），總部都已經制定了統一經營方針，加盟門市店長沒有其他空間、唯一能做的就是增加銷售量，以及減少人事成本。於是，超商普遍都是雇用時薪制的部分工時勞工，而店長及其家人也都常需要兼任店員以減少支出。
隨著市場的飽和，這樣的「連鎖加盟」終究走向「鏈鎖枷盟」，店長的頭家想望往往僅能停留在一定的地方，而難以真正「翻身」做主。這是作者吳偉立的問題意識及開展內容。
《萬能店員：我的便利、你的過勞，超商的社會代價》
如果說《血汗超商》是一本超商商業運作模式的研究，那麼，張立祥的《萬能店員》就是一本超商店員的勞動過程研究。在簡單地回顧超商發展歷史之後，《萬能店員》的篇幅隨即進入店員的日常工作內容，從排班談不同時段的工作重點，描繪出店員一天的工作狀況。
隨著時間的推移，超商的銷售商品及提供服務越來越多，除了原先收銀及管理存貨所必須仰賴的POS（Point of Sale）系統之外，現在店員還得操作若干機器來從事即食品的加工或加熱等程序，例如：微波爐、咖啡機、霜淇淋機等等；尤其服務項目迅速膨脹之後，目前許多服務都是透過多媒體事務機來進行，店員也需要掌握事務機內各種服務的點選路徑。
台灣的服務業文化向來是非常討好消費者的取向，在商品與服務量增加的同時，為了避免消費者等候的時間，超商的營運氛圍卻也益發強調即時與快速，這使得店員的工作不僅是多能化，為因應不同消費者的進出與需求，也要不停在不同服務內容間切換，工作的勞動強度更高了。《萬能店員》的內容數度提到，作為店員，當原先的工作程序被打斷後，常常會忘了本來到底是在做什麼。
為了確保服務流程與品質、避免客訴的發生，超商加盟總部都會制訂完整的工作流程SOP（Standard Operating Procedures，標準作業程序）：包括人的SOP（招呼與應答消費者的標準對話內容與口氣），以及物的SOP（操作清潔各種機器設備的標準程序）。這就會導向，本文所談這兩本作品都有提到的，工作者的「去技術化」問題。
「去技術化」，指的是因為工作流程的標準化，再加上現代科技軟硬體的協助，勞動者基本上不需要特殊知識技能，就足以按表操課完成工作。超商店員這個職業總體而言沒有太大進入門檻，一般都是說大約一周左右就可以上手，然而從另一方面講，這亦表示被替代性也很高，人員流動快速。萬能、過勞卻大約只領基本工資，超商的便利建立在對於工作者的高度壓迫之上，這是作者張立祥在這本作品中所要表達的論點。
超商作為低薪過勞職場的縮影
本文一開始就談到，《血汗超商》與《萬能店員》這兩本作品是互補的。《血汗超商》先是鋪陳了加盟連鎖超商體系的建立過程：食品製造業者為了在市場競爭中佔得優勢，轉投資零售服務業，掌握了末端流通管道之後，便得以回過頭來享有將商品銷售出去的先機；在連鎖加盟的商業模式下，超商的獲利大部分被集中至總部，而加盟店長除了衝高銷售額之外，唯一能夠留住獲利的方式即為盡量減少人事支出，這也就是超商為何大量雇用時薪制、部分工時店員的重要背景。
後來的《萬能店員》，則是描繪了近年來超商的商品與服務種類大量膨脹的趨向，這使得店員必須在即時狀況下，快速組合多項工作以迎合消費者的需求。作者張立祥花了許多篇幅敘述店員的勞動過程狀況，讓先前《血汗超商》從店長視角的商業面分析得以延伸，從而進入《萬能店員》裡店員視角的勞動面討論。只是筆者我覺得，如果《萬能店員》能夠更多以說故事的方式，甚或是以近年常見的「民族誌」書寫來呈現，給人的印象會更加深刻而立體。
另外，筆者在這裡也想提供一些觀點，讓兩本作品可以更緊密關聯起來。就商業面來說，超商提供的服務之所以不斷膨脹，其實也跟超商門市擴散之後的高度密集、24小時營業有關。超商作為流通管道最末端、最接近民眾日常生活的據點，所謂的易達與方便性，正是它得以成為各式服務集中平台的重要原因，以致連疫情之下的口罩分配與疫苗接種預約，超商都必定是不可或缺之管道。換句話說，業者掌握了流通管道，不僅有助於壟斷商品的銷售，亦有助壟斷服務的提供，形成寡占的服務平台。
其次，就勞動面來說，不管是《血汗超商》中的店長、或是《萬能店員》中的店員，兩位作者的描述大致都是集中在，個別視角下的工作內容與勞動過程，而比較少討論其中互相牽動的勞動關係。在加盟契約中，如果從勞動關係來看，總部與店長間像是某種承攬關係，總部透過店長雇用店員來維持門市營運；同時總部卻又透過各式管理規範店長及門市的運作，連店員的操作SOP都是由總部制定，此時，這裡又有派遣關係的影子。在供應鏈關係上，加盟總部把供貨成本轉移至供應商身上；而在勞動關係上，不論是承攬或派遣，加盟總部則是把人事成本轉移至店長身上。
更為放大來看，前面提到，若干食品業資本已經完成從製造到流通的一條龍整合，而從製造到流通間仍需要某些環節的配套，例如配送系統、也就是物流車的運輸。據筆者所知，連鎖超商的物流運輸供應，往往也是集團總部成立另一子公司來進行，而此子公司跟物流司機間的勞動契約，為了減少勞動成本，很可能也是類似承攬關係。
換句話說，資本集團在門市所進行壓縮勞動成本與轉移雇主責任的舉動，在其他部門也會一樣採取，超商只是作為低薪過勞職場的縮影。當我們要探究零售業的勞動條件時，就必須放大將商品與服務的整個供應鏈都納進來看，這樣更能看清其商業模式，以及其中互相牽連的勞動關係。這就是筆者我在《血汗超商》序言中提到的，資本的集中化與勞動的破碎化同時發生的現象，或者說，資本的集中與壟斷，正是勞動的去技術化與非正規化加速進行的元凶，也是當代資本集團得以維繫獲利的重要途徑之一。
參考資料：
1. 吳偉立，《血汗超商：連鎖加盟如何變成鏈鎖枷盟》，2010年3月，台北市：群學出版。
2. 張立祥，《萬能店員：我的便利、你的過勞，超商的社會代價》，2021年6月，台北市：游擊文化。
