投標的故事(八十三) #關鍵活動

最近，有很多工程顧問朋友問我：

年底了，我們該如何做明年的戰略呢？

小米創辦人雷軍曾說：

不要以戰術上的勤奮，來掩蓋戰略上的懶惰。

只有進行從目標和戰略出發的關鍵活動分析，

才能為該企業提供真正需要的組織結構。

在戰略發生變化時，

企業必須相應地對其組織結構進行分析，

不管變化的原因是什麼標。

只要戰略改變了，

就要對關鍵活動重新進行分析，

並使組織結構適應新的關鍵活動。

相反，如果在戰略並沒有改變的情況下

進行了重組，那麼或者是多此一舉，

或者表明原來的組織是不恰當的。

必須關心對企業戰略獲得成功和

企業目標得以實現至關重要的那些活動。

我們的價值主張、業務通路、顧客關係、

收入來源，需要什麼樣的關鍵活動?

這些是為了運作此商業模式每天要做的。

可能有三種關鍵活動：

1.搭配價值主張：創造價值、傳遞價值、獲取價值

2.搭配關鍵活動：投標文件、規劃設計、簡報設計、審查諮詢…

3.搭配創新服務：定期增闢一項創新或模仿服務

整體關鍵活動是由啓動、計畫、執行、控制、收尾等5個步驟組合在一起，構成一個完整的循環。

尤其，尤其，尤其更重要的是

看這5個步驟投入資源的分配比例。

啓動環節，大約佔4%。

計畫環節，大約佔36%。

執行環節，大約佔25%。

控制環節，大約佔28%。

收尾環節，大約佔7%。

這跟大多數人的分配比例是不一樣的。

很多人想像不到，也難以接受，

計畫竟然要佔整個項目1/3的精力。

控制的環節，竟然也比執行的環節耗費心力多。

為什麼？

因為只有計畫得非常好，

在執行上才會事半功倍。

計畫和控制所花的心力，

你做事情的密度，思考的複雜度，

是遠遠大於執行的。

把更多的心力放在計畫和控制上，

而不是執行，是重要的認知。

管理者必須識別和界定這些關鍵活動，

並把它們配置在組織的核心地位。

對那些已經營了一段時間的企業而言，

必須對關鍵活動進行分析，

對成功的經營了一段時間的企業而言更是如此！

這樣進行了分析。

也有可能發現有些以前重要的活動，

現在已經基本上喪失了原有的重要性，

但仍在作為重要活動進行組織。

此外，經過這種分析，

還有可能發現有些過去有意義的組合！

現在已經不再有意義了！

而且構成了取得適當績效的一種障礙。

當然，這種分析也有助於發掘應該予以消除的不必要活動，

新建企業也需要進行這種思考。