Mechanical management

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How to manage multiple project versus resource (manpower)? 這是今天分享的主要目的。就台灣的教育體系而言，(機構)設計人員對於管理總是沒有專業經理人來的專業，加上往往設計部門的主管都是由機構設計成員中拔擢升遷的，所以一個機構設計人員如果在平日沒有挪出一點精力來學習「管理」，那麼升遷或往上階跳槽必定會受到非常大的限制。當一個工程師要負責10套、20套模具件的時候、亦或是一個主管要掌控50個人力的設計部門時，同時部門所負責的新、舊專案(模具)假設有30個專案，再加上每個專案的開模部件數量有40個部件，模具數量可能有50套，因為沖模中的「單沖模」往往至少又會有多套工程模具，在模具開發期間，每套模具有的在T1、有的在T2、Txx…，面對人力和多變的模具狀態、試產狀態，加上模具/生產廠商的各種狀態，身為機構設計工程師、主管，必須問問自己，有沒有自己的一套有效率的管理方式、管理方法，把專案、人力、廠商的各個面相掌控在自己手上。

專案管理:

專案管理的scope可大可小，一個剛剛從事設計工作的工程師，他的專案管理範疇就是機構設計、加上自我掌控的能力是否足夠呢？比如說，對自己的工作項目的管理、事件的風險管理、設計品質及製圖品質的管理、加上相關的技術磚塊能力學習(BBE)、設變管理、時間管理…等等，面相固然很多，但，很多企業中的工程師都處在故步自封的狀態。在最近和一個中小型企業的CEO課程中了解到，主管在檢視工程師的能力時，發現工程師、甚至主管都默許了工程師只須要學會3D製圖軟體、畫畫圖就夠了，連2D圖的尺寸公差都不知道如何訂定、不知清楚的規格圖面必須註解哪些項目。其實，這樣的默許對個人、對部門、以及公司的整隊能力是大打折扣的，說清楚一點就是，不懂技術，不懂分析的設計人員，如何能夠設計出一個好的產品。至於比較有經驗的機構設計人員或設計專案經理，對於一個或多個的專案管理責任比重就來的相對高一點，對於專案時程的管理、風險評估(risk assessment)、development milestone、設計品質的review、bug review/solution/coordination、design review、critical item management、project state reporting…等等，一旦上階主管指派多個專案時，如何熟稔的掌控專案，有賴於該有經驗的ME designer/project manager的相關能力，這個時候，如果沒有足夠的Excel能力、模具的基本了解、生產製程的了解、加工技術的了解、相關工業標準的了解，這個專案管理人員是帶不好這些專案的，更別說要向上提交一份安全的專案管理報告。

專案+人力管理:

這個scope分為2種，一種是專案管理人員的範疇，另外一種是部級或中心級主管的管理範疇，也就是說不管是2、3個人力搭配1～2個專案的管理，甚至數十個專案、數百個人力的管理，管理者如何有效的分配人力，對上階主管又如何能夠很清楚的提交visibility，這是管理者的責任。如果一個管理者不清楚所屬部門loading的時候、不知道每個成員各項能力成熟度的時候、不知道人力異動的contingency的時候，不懂得人力分配的時候…，那麼，這整個團隊就處在失控的狀態，想想，這樣的狀態，當業務接到RFI、RFQ、甚至業務接到正式的project awarded、加上公司內部的開發專案，管理者如何能夠fulfill這些專案需求，如何能夠評估NRE的各項費用支出呢？又如何知道目前人力資源是否能夠應付這些新專案呢？亦或是有太多的人力是idle的呢？

部門管理:

管理者最主要的工作，在於建立公司的制度、流程，樹立公司文化，但最近的企業課程當中，發現了小型企業存在著最大的問題是缺乏流程管理(process management)。也許這個詞感覺有點太high level了，我們換個白話文來說就是在一個部門或跨部門的作業流程，沒有訂定SOP或是SOP不符目前的作業需求的狀態，出現頻率最多的不好狀況是「主管說了算」「老闆說了算」，殊不知這種說了算的公司文化往往缺乏深入的思考，造成決策後的問題發生再找對策，不僅損失了金錢，也損失了客戶。舉ECR的流程來說，在生產過程中，當一個部件被需求增加一個圓孔時，這個ECR要如何起稿、必須考慮那些項目，如果沒有一個流程來引導工程人員，往往就會看到這份發行的ECR內容是亂七八糟的，當ECR/ECO導入有爭議時，就會因所有process的執行不夠嚴謹，造成賠償、補貨、客戶取消關係…..等等的巨大損失。那在接到request時，為什麼不先做好FA process、EC process、validation test....等等。所以說，各種面相的SOP、加上搭配的check list，才會定義出嚴謹又環環相扣的設計/製程管理process。再加上對於部門及成員的KPI/KRA，有效的定義出未來的工作重點，aligned到策略會議上的公司發展方向，所有成員的effort才會valuable。回到這篇文章的目的，針對機構設計從業人員，管理必須按照自己的職掌，從小範圍開始做好管理自己所有的項目，到大範圍也管理好團隊的項目，這才是mechanical management的目的。

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