最近,有很多工程顧問朋友問我:
年底了,我們該如何做明年的戰略呢?
小米創辦人雷軍曾說:
不要以戰術上的勤奮,來掩蓋戰略上的懶惰。
只有進行從目標和戰略出發的關鍵活動分析,
才能為該企業提供真正需要的組織結構。
在戰略發生變化時,
企業必須相應地對其組織結構進行分析,
不管變化的原因是什麼標。
只要戰略改變了,
就要對關鍵活動重新進行分析,
並使組織結構適應新的關鍵活動。
相反,如果在戰略並沒有改變的情況下
進行了重組,那麼或者是多此一舉,
或者表明原來的組織是不恰當的。
必須關心對企業戰略獲得成功和
企業目標得以實現至關重要的那些活動。
我們的價值主張、業務通路、顧客關係、
收入來源,需要什麼樣的關鍵活動?
這些是為了運作此商業模式每天要做的。
可能有三種關鍵活動:
1.搭配價值主張:創造價值、傳遞價值、獲取價值
2.搭配關鍵活動:投標文件、規劃設計、簡報設計、審查諮詢…
3.搭配創新服務:定期增闢一項創新或模仿服務
整體關鍵活動是由啓動、計畫、執行、控制、收尾等5個步驟組合在一起,構成一個完整的循環。
尤其,尤其,尤其更重要的是
看這5個步驟投入資源的分配比例。
啓動環節,大約佔4%。
計畫環節,大約佔36%。
執行環節,大約佔25%。
控制環節,大約佔28%。
收尾環節,大約佔7%。
這跟大多數人的分配比例是不一樣的。
很多人想像不到,也難以接受,
計畫竟然要佔整個項目1/3的精力。
控制的環節,竟然也比執行的環節耗費心力多。
為什麼?
因為只有計畫得非常好,
在執行上才會事半功倍。
計畫和控制所花的心力,
你做事情的密度,思考的複雜度,
是遠遠大於執行的。
把更多的心力放在計畫和控制上,
而不是執行,是重要的認知。
管理者必須識別和界定這些關鍵活動,
並把它們配置在組織的核心地位。
對那些已經營了一段時間的企業而言,
必須對關鍵活動進行分析,
對成功的經營了一段時間的企業而言更是如此!
這樣進行了分析。
也有可能發現有些以前重要的活動,
現在已經基本上喪失了原有的重要性,
但仍在作為重要活動進行組織。
此外,經過這種分析,
還有可能發現有些過去有意義的組合!
現在已經不再有意義了!
而且構成了取得適當績效的一種障礙。
當然,這種分析也有助於發掘應該予以消除的不必要活動,
新建企業也需要進行這種思考。