[PM]產品視角 內容為王? 還是平台為王?
閱讀時間約 13 分鐘
A24的啟發
還記得2023奧斯卡最佳電影得獎的「 Everything Everywhere All at Once媽的多重宇宙」，當時除了吸引目光的華人演員、楊紫瓊、關繼威之外，就是製片公司A24。
相關報導A24是一家獨立電影發行公司，以獨特的行銷策略和口碑良好的電影作品聞名。许多人認為，A24成功的原因是它将内容作为王牌，而不是平台。这种策略使得A24能够吸引到一群忠实的观众，并在电影行业中脱颖而出。。
引發了我的一個思考，內容重要、還是平台重要?
多年來需要我們追尋的終極好產品，是正確的路徑嗎?
多年來需要我們追尋的終極好產品，是正確的路徑嗎?
平台為王 ??
平台為王、內容為劍
我的觀點，平台為王，但是成為王者之前，內容是你的寶劍
類比來說，如果你是一間連鎖麵館的老闆，掌握好的店面地址，遠比你能提供一碗超級厲害的牛肉麵來的重要。
這裡的平台，指的是好的店點，好的店點掌握人流，而好的人流可以帶來轉換率，帶來獲益。
相對提供一碗超級厲害的牛肉麵來說，好的店點更重要。
但請不要誤解，牛肉麵(內容)還是必須有基礎的水準，不然隨機而來的崩解會像是骨牌效應一般。
串流王者Netflix
說到平台，令人想到的就是Netflix，從2007創立到2019年全球已經達到1.5億個付費帳號。至今(2022)付費帳號已經超過2.2億大關。
站在風口上，豬也會飛
個人經驗來說，一開始Netflix的設計介面我不是很習慣的，但是站在時代的浪潮，OTT開始透過不同的終端設備滲透到消費者身上，Netflix 透過優勢逐步黏住消費者
- 免費誘因:每個帳號可以免費試用30天
- 龐大的片源資料庫
- 個人化的推薦機制
內容是我的寶劍
提到Netflix，如果你會想到「紙牌屋」你就是行家。
一開始，Netflix也跟很多版權公司買了許多電影版權，但逐漸發現，這些版權的掌握權不在自身，如果哪天版權公司說撤，它會面臨資源匱乏。
此時「紙牌屋」順應而生，透過這個Netflix原創的影劇，為Netflix打響名聲。參考後續的報導(註記)該劇為Netflix帶來300萬新用戶。
當然，背後還有很多的數據分析、劇本投資、以及Netflix文化所帶動。
但是獨創內容，打上Netflix Original成為Netflix最鋒利的寶劍。
e.g. 魷魚遊戲、怪奇物語、等等多不勝數。
現在的消費者思維可能是，OTT服務
我一定會有NETFLIX，再加上其他一個
你的平台不是你的平台
反思，我認為，Netflix掌握的平台並不是消費者的平台，而是影劇產業鏈的供給。由於先行者優勢，Netflix握有市場最大的訂閱用戶。
掌握影劇產業鏈，掌握了消費者。
這個優勢使得它可以驅動不同類型的劇本、導演、演員需要配合它。
想像一下，如果Netflix說要拍一系列台灣戲劇，2年內 產出50部影集，可以猜想，大部分的台灣、或是華人影劇相關資源，都會投入這個專案上。
Netflix Drive的不是平台、不是消費者。而是供應鏈的資源
NBA的巨大成功
再來觀察對於體育平台的個人觀點。這麼多的籃球平台，NBA的成功，是來自球星還是來自聯盟呢?
如果比喻超級球星=超級內容，NBA=超級平台
是否還是維持原本的論調，平台為王呢?
NBA的三個關鍵
簡單的分類概述如下
- 職業運動成熟的球探體系
- 巨大權利金的控制權
- 滾動式調整的聯盟體系
成熟的育成體系
看過許多經典籃球電影的朋友相信一定不陌生。職業運動在美國視為是可以長期發展的體制。相應之下，有培育出了完善的體制。 其中特別的環節就是球探。
供大於需，你只有0.0091%的機會
2019年，阿肯色大學教練Eric Musselman接露美國籃球的晉身機率
- 全美高中晉升NCAA 初級的機率只有1%
- NCAA 初級晉升 主要級別機率只有1.2%
- NCAA主要級別晉升NBA只有0.0091%
球探體系
NBA的球探體系，多數有點像是獨立房仲，由於全美各地都有可能潛藏未來新星，只要簽中一個超級巨星，球探可能就可以收取高額的傭金。
當然，也有一些大城市球隊，會有自己體系的球探團隊。
超級球星 類比 獨創內容
如果比喻LBJ LeBron James,Stephen Curry等超級巨星，就是獨創內容。那整個NBA聯盟，獨創內容應該10根手指頭數得出來。
但整個NBA 有30支球隊，並非擁有超級巨星的球隊，就一定會有穩定的收益。
舉幾個案例來說:
- 2016年，克里夫蘭騎士奪下總冠軍，但是球團營收是負400萬。 當年的球隊裡有LBJ、Irving等超級球員。
- 2017年，洛杉磯湖人連季後賽都沒有打入，但球團營收是正1.15億美元。
超級球星 並不與 球隊收益有完成正相關
巨大的權利金掌控權
簡單來區分NBA可以成以下類型
- 轉播權利金，由聯盟、工會、各球團共同分攤獲利，以聯盟的主導權為主，有相關紀錄占比整體達近40%。
- 球隊門票收入，由工會、各球團分配，以各球團為主，”但是”，聯盟要抽成，例行賽約9%、季後賽約25%
- 授權費用，例如球衣的授權、周邊的商品，而如何分配獲利呢?
球員佔比50%、球團25%、聯盟25%
顯而易見的，聯盟在許多權利金分配上，都明顯的主導優勢。何況這幾年NBA官方除了授權轉播外，也自己發展自身的網路轉播串流，直接與末端用戶收取費用。
滾動式的聯盟體制
NBA的聯盟體制，大約每3年會一小改
早期的主要是比賽的制度，例如由早期的1x1單防，到可以短暫的協防。到後期的裁判零容忍政策。
到後期的，球隊奢持稅的條件限制、交易條件限制。
特別的是，即便是規則體制隨著調整，但並沒有球隊表示撤出，代表的球隊對於NBA的黏著度極高。
舉例來說，90年代，多倫多得到聯盟首肯，成立了多倫多暴龍，依據富比世的報導，在暴龍隊奪冠那年，是多倫多最值錢的球隊，達$1.8 billion，領先同區域的MLB 球隊多倫多藍鳥。
NBA所掌握的可能是
- 全球頂尖的籃球員都想要加入，代表有源源不絕的供應
- 全球的媒體平台都想爭取的轉播權
- 全球各地都想成為那第31支球隊
反向觀點
除了NBA以外的聯盟，如果掌握了明星球員，是否有機會吸引用戶，帶來獲益呢?
CBA 的青島雙星隊,T-Mac 2012年加盟，當年球隊戰績8勝24敗墊底，T-Mac場均25分。僅打了一個賽季，就回歸NBA了。
雖然沒有明確數字顯示，T-Mac為青島雙星隊帶來說少收益，但以CBA的體制來看，聯盟有絕對的主導權，票房收入好的球隊，會被拿來補貼差的球隊。
據說CBA的轉播、球衣、球鞋等授權都是由聯盟全數所有，再依據分配給不同的球隊。
依此看來，還是聯盟(平台)主導一切，即便擁有明星球員(好內容)，也並非代表保證收益。
Apple 挑戰串流市場
科技巨頭之一Apple，在2019年3月發表，並於同年11月上線了最新的服務Apple TV+。 訂閱費用每月$170。
首先，我們先看看 Apple TV+的策略
內容為王
Apple明確指出，與其他競爭者不同，主打以'“原創節目“為主打，並搭配外購作品做為賣點。
蘋果找來了包括名導演史蒂芬史匹柏、演員珍妮佛安妮斯頓、瑞絲薇斯朋、傑森摩莫亞等。強調以原創作品為主。
期望以相較其他平台較低的價格(Apple TV+ US$4.99 /Netflix US$7.99) 吸引觀眾。
2019上檔的主要影劇類影集共6部 (僅計算戲劇類跟喜劇類)
- 太空使命 For All Mankind
- 晨間直播秀 The Morning Show
- 末日光明 See
- 靈異女僕 Servant
- 狄金生 Dickinson
隨之2020年也是推出10部，2021則是12部
其中原創喜劇類，《泰德拉索：錯棚教練趣事多》在2021艾美獎獲得 20 項提名，包括一項「最佳喜劇影集」、一項「最佳喜劇男主角」(Jason Sudeikis )、兩項「最佳喜劇女配角」等。
這樣的策略是否成功呢?
叫好不叫座
參考外媒BARRON'S 2023年5月報導中分析師指出，Apple TV+營收僅佔Apple 整體服務站比中的2%，約為$1.5 billion。
並指出評估Apple TV+目前呈現運營虧損，預計2023年坤損$5.8 billion ，並在2025年達到虧損巔峰。
Apple 在2021年7月起，宣布新政策，只要購買全新Apple產品，便可以免費收看Apple TV+節目3個月。
雖然Apple TV+的原創影劇製作精良，但是相對其他競爭平台，一般消費者無法感受到明顯的差異，且2021年Apple新的贈送政策，多數的消費者都是購入產品獲贈，或是與Apple One套裝中涵蓋。就分析師的資訊顯示，目前仍離成功有一段距離。
為何Apple 無法像其他平台一樣快速增長?
我的觀點，以下面幾塊來區分。
1)打造精品工藝的文化
Apple 公司主要的產品線非常精煉，並且不到完美境界，是不願意推出市場的。
但相較過往的影視產業，多是從大量發行中，多次試錯找到最佳的爆點。
2)影視產業的驅動力
延續上一點，Apple 打磨精練的藝術，大概只有10年拍出一部阿凡達可以比擬，若以影視產業供應鏈這麼大型的生態，隨著推出影劇數量過低，除非對應有非常高的薪酬結構，不然很難長期支撐內容持續發佈。
3)第二曲線
雖然沒有明文揭露，為何Apple 想要進軍OTT平台，若以第二曲線思維，或許如早期的Apple Watch一樣，Apple 僅是想投入這個成長趨勢巨大的市場，嘗試是否有機會發展出第二曲線。
但是相對的，若在大公司當中，若非有莫大的授權，不同思維體系的公司，對於商業思維的授權與執行，往往最終會得到不同的效果。
在2023年6月，以現階段的成效
Apple TV+尚未取得成功，意味代表內容為王的策略，似乎沒有收到市場的接納。
結論
平台如果是疆土、內容就是名勝古蹟。
你可以先建設景點，但遲早需要拓展疆土當然也可以先占領疆土，在設置名勝古蹟。
若問我，現今世代的觀點，我會說「平台為王」
但更深一層的思考，需要了解你的平台可以驅動的是上游、還是下游。
在你可以驅動的領域，大力的轉動。寶劍一般的內容，也會相應而生。
若用不同視角。
如果銷售與買方的關係是單次銷售交易，那可以採用內容為王。
例如，一般消費者可能5到10年才買一輛汽車，即便你是很小的汽車品牌，只要你有推出一款報款的車型，那麼你可以創造出碩大的成功。
另一方面想，如果銷售與買方是長期關係，例如訂閱服務、長期購買，則可以採用平台為王觀點。
例如，Spotify消費者是每個月訂閱，即便你有一個爆紅的歌手發表專輯，也無法確保維持訂閱數成長，因為這個歌手也可能在不同平台發布。 音樂平台的關鍵可能在掌握多少歌手願意在平台發表、以及更好的消費者體驗，掌握供應鏈、UI/UX等相關設計，對應爆款的內容，顯得更為重要。
Apple Vision Pro是否會成功?
若按照此邏輯，Apple Vision Pro是否會成功呢?
在此留下一個紀錄，多年之後我們再來看
Apple Vision Pro 硬體上並不會獲得成功。但所打造的Vision OS平台會是成功的。
觀點來自於，Apple 強大的驅動力是掌握程式開發商的動向，加上Apple 擅長的生態系規劃。我認為到2030年，Vision OS 平台包含硬體設備會超過Mac生態系內部占比。並在2033年挑戰iPhone的內部占比。
So, We will wait and see.
最後，也謝謝你(妳)觀看我的文章。
參考資料:
紙牌屋為Netflix增加300萬新用戶
打入NBA有多難
NBA總冠軍是否能賺錢
多倫多哪隻職業球隊最賺錢
Apple TV+運營預估
《平台假象》作者：媒體公司的獲利能力與「內容為王」其實毫無關係
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