文 / 林華庭
近年來，許多醫療體系與大型健康機構試圖將健檢、預防醫學、保健產品與慢病管理等「非核心醫療業務」從醫院主體中剝離，透過成立獨立事業群或子公司來推動「健康生態系」。此類策略旨在擺脫醫療本業的重資產結構、法規束縛與成長天花板，轉而進攻更具彈性的消費健康市場。然而，多數組織在轉型初期，往往面臨績效停滯、導流斷裂、文化衝突與顧客體驗破碎等挑戰，陷入典型的變革 J 曲線（J-Curve）谷底（Kotter, 1996）。
一、診斷：為何「分治」未能帶來「綜效」？
國際健康體系常透過組織結構的分離來尋求業務擴張，但若缺乏配套，與醫療核心的斷裂往往導致綜效不升反降。以美國Cleveland Clinic為例，當其將預防醫學與生活管理業務獨立時，初期即遭遇與醫療端協作降溫、醫師導流意願低落及文化隔閡等問題（Roizen & Oz, 2013）。新加坡 SingHealth 在推動跨院區健康促進與社區照護整合時，同樣面臨臨床醫師對非醫療專案興趣缺缺、跨單位誘因不對稱的挑戰（Lim & Koh, 2020）。這些現象具體反映出三項系統性的斷裂：
‧流量斷裂： 這是初期停滯最常見的主因。醫院雖天然具備病患流量與專業信任資產，但一旦健康業務在組織架構上被劃分出去，若未建立強制性或誘因導向的導流機制，醫師將缺乏推薦動力。這切斷了原本自然的「病患轉消費者」路徑。Kaiser Permanente 的研究即顯示，導流誘因與跨部門績效結構，是決定預防醫學採用率的關鍵變數（Chen et al., 2019）。
‧文化排斥： 醫療文化崇尚科學精準、權威階層與零失誤；反觀健康促進與保健領域，則更側重體驗行銷、顧客關係管理與商業邏輯。Mayo Clinic在 2000 年代推動集團健康管理平台時，便遭遇醫師將健康服務視為「非專業範疇」的阻力，形成「象牙塔效應」般的跨文化隔閡（Berry & Seltman, 2008）。
‧體驗斷裂： 用戶旅程的破碎增加了摩擦成本，阻礙了消費健康業務的擴張。Bupa 在跨國整合保險、醫療與健康管理時發現，因系統資料缺乏互通，顧客需在不同服務節點重複驗證身分與病史，導致轉化率與滿意度雙雙下滑（Fitzgerald & Simon, 2021）。若缺乏強而有力的資訊整合架構，結構上的分拆反而會製造更多顧客阻力。
二、決策框架：升級承諾，還是及時止損？
作為雙元組織轉型的一環，結構分拆極易引發短期的績效陣痛，這正是變革管理文獻中 J 曲線的谷底特徵。然而，決策的關鍵不在於績效是否下滑，而在於判斷其成因是「戰略謬誤」還是「執行摩擦」。若市場需求匱乏、價值主張薄弱或組織無法創造差異化，則屬戰略性偏誤，應考慮終止；但若市場需求強勁、消費者信任基礎穩固，瓶頸僅來自轉介誘因不足、資訊孤島或內部文化摩擦，則多屬執行層次問題，應採取補強策略而非撤退。SingHealth 的經驗表明，初期的停滯多源於跨部門摩擦而非市場失靈，最終透過跨機構 KPI 與共用數據平台，成功釋放了生態系價值。
三、破局方向：從「結構分拆」走向「相互依存的雙元模式」
國際案例顯示，成功的健康生態系並非單純依賴組織結構的「分家」，而是建立跨領域誘因、數據與顧客路徑的深度整合。
‧誘因治理： 必須跨越組織邊界。Cleveland Clinic 後來採行「醫師轉介分潤制度」與「共享數據介面」，顯著提升了導流率。若醫療端缺乏推動健康產品的誘因，生態系將難以形成正向循環。
‧數據整合： 需建立單一互通的會員識別架構。國際經驗證實，預防醫學與個人化建議的成效，高度依賴跨場域的數據整合（Chen et al., 2019）。Bupa 透過會員數據一體化，重新定義了顧客終身價值，成功將健康服務轉化為保險本業的延伸。
‧價值重塑： KPI 需從單純的年度營收，轉向「顧客終身價值」與「跨域轉換率」。健康促進與預防醫學本質上屬於需要長期灌溉的「耕耘型業務」（Berry & Seltman, 2008），不應僅以短期財務績效作為唯一衡量標準。
四、結語：堅定航向，修復價值流
國際經驗清晰地指出，醫療機構向預防與健康市場延伸時的初期停滯，多源自跨領域誘因與數據鏈的斷裂，而非戰略方向的錯誤。隨著全球醫療本業利潤受到擠壓，發展健康生態系已是未來十年不可逆的趨勢。正因如此，組織切勿將短期的整合摩擦誤判為戰略失敗。當務之急，是啟動以「價值流修復」為核心的專案，重建誘因機制、打通數據孤島並優化顧客旅程。若在調整後能觀測到跨域轉換率的回升，那將是組織應堅持並升級承諾的最佳明證。
文 / 林華庭
近年來，許多醫療體系與大型健康機構試圖將健檢、預防醫學、保健產品與慢病管理等「非核心醫療業務」從醫院主體中剝離，透過成立獨立事業群或子公司來推動「健康生態系」。此類策略旨在擺脫醫療本業的重資產結構、法規束縛與成長天花板，轉而進攻更具彈性的消費健康市場。然而，多數組織在轉型初期，往往面臨績效停滯、導流斷裂、文化衝突與顧客體驗破碎等挑戰，陷入典型的變革 J 曲線（J-Curve）谷底（Kotter, 1996）。
一、診斷：為何「分治」未能帶來「綜效」？
國際健康體系常透過組織結構的分離來尋求業務擴張，但若缺乏配套，與醫療核心的斷裂往往導致綜效不升反降。以美國Cleveland Clinic為例，當其將預防醫學與生活管理業務獨立時，初期即遭遇與醫療端協作降溫、醫師導流意願低落及文化隔閡等問題（Roizen & Oz, 2013）。新加坡 SingHealth 在推動跨院區健康促進與社區照護整合時，同樣面臨臨床醫師對非醫療專案興趣缺缺、跨單位誘因不對稱的挑戰（Lim & Koh, 2020）。這些現象具體反映出三項系統性的斷裂：
‧流量斷裂： 這是初期停滯最常見的主因。醫院雖天然具備病患流量與專業信任資產，但一旦健康業務在組織架構上被劃分出去，若未建立強制性或誘因導向的導流機制，醫師將缺乏推薦動力。這切斷了原本自然的「病患轉消費者」路徑。Kaiser Permanente 的研究即顯示，導流誘因與跨部門績效結構，是決定預防醫學採用率的關鍵變數（Chen et al., 2019）。
‧文化排斥： 醫療文化崇尚科學精準、權威階層與零失誤；反觀健康促進與保健領域，則更側重體驗行銷、顧客關係管理與商業邏輯。Mayo Clinic在 2000 年代推動集團健康管理平台時，便遭遇醫師將健康服務視為「非專業範疇」的阻力，形成「象牙塔效應」般的跨文化隔閡（Berry & Seltman, 2008）。
‧體驗斷裂： 用戶旅程的破碎增加了摩擦成本，阻礙了消費健康業務的擴張。Bupa 在跨國整合保險、醫療與健康管理時發現，因系統資料缺乏互通，顧客需在不同服務節點重複驗證身分與病史，導致轉化率與滿意度雙雙下滑（Fitzgerald & Simon, 2021）。若缺乏強而有力的資訊整合架構，結構上的分拆反而會製造更多顧客阻力。
二、決策框架：升級承諾，還是及時止損？
作為雙元組織轉型的一環，結構分拆極易引發短期的績效陣痛，這正是變革管理文獻中 J 曲線的谷底特徵。然而，決策的關鍵不在於績效是否下滑，而在於判斷其成因是「戰略謬誤」還是「執行摩擦」。若市場需求匱乏、價值主張薄弱或組織無法創造差異化，則屬戰略性偏誤，應考慮終止；但若市場需求強勁、消費者信任基礎穩固，瓶頸僅來自轉介誘因不足、資訊孤島或內部文化摩擦，則多屬執行層次問題，應採取補強策略而非撤退。SingHealth 的經驗表明，初期的停滯多源於跨部門摩擦而非市場失靈，最終透過跨機構 KPI 與共用數據平台，成功釋放了生態系價值。
三、破局方向：從「結構分拆」走向「相互依存的雙元模式」
國際案例顯示，成功的健康生態系並非單純依賴組織結構的「分家」，而是建立跨領域誘因、數據與顧客路徑的深度整合。
‧誘因治理： 必須跨越組織邊界。Cleveland Clinic 後來採行「醫師轉介分潤制度」與「共享數據介面」，顯著提升了導流率。若醫療端缺乏推動健康產品的誘因，生態系將難以形成正向循環。
‧數據整合： 需建立單一互通的會員識別架構。國際經驗證實，預防醫學與個人化建議的成效，高度依賴跨場域的數據整合（Chen et al., 2019）。Bupa 透過會員數據一體化，重新定義了顧客終身價值，成功將健康服務轉化為保險本業的延伸。
‧價值重塑： KPI 需從單純的年度營收，轉向「顧客終身價值」與「跨域轉換率」。健康促進與預防醫學本質上屬於需要長期灌溉的「耕耘型業務」（Berry & Seltman, 2008），不應僅以短期財務績效作為唯一衡量標準。
四、結語：堅定航向，修復價值流
國際經驗清晰地指出，醫療機構向預防與健康市場延伸時的初期停滯，多源自跨領域誘因與數據鏈的斷裂，而非戰略方向的錯誤。隨著全球醫療本業利潤受到擠壓，發展健康生態系已是未來十年不可逆的趨勢。正因如此，組織切勿將短期的整合摩擦誤判為戰略失敗。當務之急，是啟動以「價值流修復」為核心的專案，重建誘因機制、打通數據孤島並優化顧客旅程。若在調整後能觀測到跨域轉換率的回升，那將是組織應堅持並升級承諾的最佳明證。