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在人才評鑑與診斷的過程中,曾經跟某位製造業的董事長有個印象深刻的對話,他有一位主管進來公司快十年、年輕加上學經歷也不錯,工作態度也相當積極,因此負責這公司的轉型專案,在原先以代工製造為主的商業模式之下,發展公司的自有品牌並透過網路進行銷售,結果幾年過去成效不如預期...
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這種畫面十分常見,幾個主管討論公司人才,某副總提到有一位協理的績效非常好,公司近八成的大客戶都由他敲下訂單,因此希望指定他作為未來的潛力接班人選,不過其他副總卻對於該人選保持保留意見,認為該人選雖然有極強的業務能力但卻較自我導向,帶領團隊會有風險,因此推薦該部門工作年資較長、整體表現中等但是穩定的對
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在顧問業這麼多年,有做培訓的企業大有人在,但有做人才治理(Talent Govenance)的卻屈指可數。 人才治理不是對特定人才專案成效的推動、而是組織對於人才管理的機制設計,為了平衡不同角色對公司人才的期待而產生。 人才治理應該關注與組織發展密切相關的人才議題,像是: -對於人才的定義是否有共識
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