Louis Liu的沙龍介紹

一位高管對"高階教練"的發展方法不是那麼接受，一個原因是之前的不好經驗。他曾經在在公司的安排下接受一位更高階主管的"教練"。兩個人的師生關係在兩三次的討論後很快結束。原因是教練的行為，有點倚老賣老，態度上我是你老師，而這個往往是新任高管未必能接受的態勢；討論時候往往聽學生起個頭，還沒澄清就趕快分

這是元認知錯誤的概念，不知道自己不知道的，或是自己判斷自己"應該"很厲害了。但其實不是。我早期的經驗是微積分，有一題求算球體的體積題目，我準備碩士考試時常常見到它，"這麼簡單，我懂的"。到了考場還真的出這一題，然後，我算不出來。這給我很大震撼，你誤以為自己會了，或是誤以為自己掌握了。回到高管發展

前文談到授權或是團隊領導時，讓人負起責任，以及要負起什麼責任，然後呢，授權不能停在這裡。授權不是扔出去責任就好了，上下對於如何達成目標，完成他的責任的方法需要進一步探索。對於中階主管，這個比較簡單，討論一個達成目標的操作方法，先做什麼，再做什麼，誰在何時做甚麼的計劃。目標轉換計劃，在團隊層次

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