Louis Liu
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高階主管發展跟中階發展很不一樣，複雜多元。要考慮的能力內容，可以用的發展方法都不同。在組織內要考慮發展一個人，少數人跟許多人的技術各有不同方法。這個領域跟人才管理，領導力發展，能力，評鑑，發展，組織策略，經營，心理學都有關係。組織機制上跟高階發展，人才庫發展，人資，訓練，幹部管理都有關係。
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由新到舊
一位高管對"高階教練"的發展方法不是那麼接受，一個原因是之前的不好經驗。他曾經在在公司的安排下接受一位更高階主管的"教練"。兩個人的師生關係在兩三次的討論後很快結束。
原因是教練的行為，有點倚老賣老，態度上我是你老師，而這個往往是新任高管未必能接受的態勢；討論時候往往聽學生起個頭，還沒澄清就趕快分
這是經驗談，有的有理論基礎，有的個人發現。學員跟小孩、老、部屬、青少年意思一樣。
教練不是上來教教教，不是老師。對方不一定需要你的意見
你給太多意見，有時候對對方是個侮辱。你是那顆蔥？俺走過的路比你的....
教練不比學員厲害。有的學員能做的，教練做不出來。例如打籃球球員可以上籃速度快，教練胖
這個題目是很常見的狀況，準備不周上任。
幾年前一位人資朋友被升為總經理，因為據說人資背景重視人與文化，對組織長遠有極大影響力。這位朋友也確實是有這樣的特質、技巧，與人。不過他來的時候是滿心委屈與心酸，講到快掉淚。
因為業務、生產單位的人不把他當一回事。
你很難想像這個組織是「只有」憑信念升遷一
我早年受的訓練多半是理性的管理技巧，在工廠製造業做事，一堆大男人精力旺盛吵來吵去，大家都習慣了。沒什麼溫良恭儉讓，你來一槍我去一刀，總裁翻臉了變一群羊，總裁走了大家繼續飆。其實感情都很好，彼此信任程度也很高，總裁罵人上司罵人為你好。大家知道就這麼一套，罵你是看得起你，在栽培你呢。
後來到服務業就吃
這個跟韋小寶學一陽指的故事一樣（見金庸鹿鼎記小說），高階教練要做得好，是否自己做過高階? 沒有?是否做過生意？沒有？是否管過組織？沒有？是否管過重要的運營部門？沒有？是否管過功能組織？沒有？是否帶過多團隊？沒有？是否帶過一個團隊？沒有？是否帶過人？….
上面的問題是有效當高階教練的歷練。下面問題是
前面談到，推動改變中有不同的角度，一個是步驟的問題，一個是抗拒的問題，這邊談談變革領導的問題。
有幾個會發生的事情在領導變革中會發生（當然即使不是大變革，在日常運營中同樣會發生）
弄清楚商業上的理由
在不清楚的狀況下決定策略與戰術
指派功能部門處理，對於灰色地帶指派專案小組處理
設定階段性
改變中常常碰到這種狀況，以下是一些建議，沒有考慮情境不同的因素，以及領導策略的問題。
對方抗拒因為碰到困難，欠錢欠人欠資源欠想法欠人脈欠…..，提供資源、討論資源不足下的創新方案
有的人不爽是因為沒被尊重， You can you up，這個變革跟我沒關係。拉攏各派人馬、讓大家參與、謙卑的請教，
沒有談的事情很多，重點不是它寫得不好的，而是變革的領域太廣，對每個人的意義不一樣。
談其中一點，協助員工克服抗拒。這是一定會碰到的狀況( 還有其他狀況，例如領導人推動變革，但自己也不知道答案；需要克服文化的惰性；用人不當等等）
你沒有往下看之前，可以停下來列出你想到的方法。寫出十個方法好了。
上文談到變革步驟的角度，這邊進一步解釋一下。這個最有名的是變革八步驟。(參考書名：引爆變革之心（The Heart of Change）作者：科特（John P. Kotter）、科恩（Dan S. Cohen）出版者：天下文化)。
當然不只這個理論，這個是上網查一下，或是買本書就可以看到的資料。
這是一個大問題，根據需要切成不同領域，在不同領域內常有不同的工具。
變革牽涉到步驟的問題，那些步驟值得重視? 創造危機感、推動的團隊、小小的勝利⋯⋯。這是變革的管理步驟
變革一定要處理抗拒、信心問題，這是領導的軟技巧。這是領導人的人際關係技巧
要不要考慮願景與意義？讓大家知道為何而戰？這是願景
