Louis Liu
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由新到舊
教練確認需求一位高管對"高階教練"的發展方法不是那麼接受，一個原因是之前的不好經驗。他曾經在在公司的安排下接受一位更高階主管的"教練"。兩個人的師生關係在兩三次的討論後很快結束。
原因是教練的行為，有點倚老賣老，態度上我是你老師，而這個往往是新任高管未必能接受的態勢；討論時候往往聽學生起個頭，還沒澄清就趕快分
2023-08-05
4
教練不是什麼以及關鍵點這是經驗談，有的有理論基礎，有的個人發現。學員跟小孩、老、部屬、青少年意思一樣。
教練不是上來教教教，不是老師。對方不一定需要你的意見
你給太多意見，有時候對對方是個侮辱。你是那顆蔥？俺走過的路比你的....
教練不比學員厲害。有的學員能做的，教練做不出來。例如打籃球球員可以上籃速度快，教練胖
2023-08-01
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新任總經理的準備這個題目是很常見的狀況，準備不周上任。
幾年前一位人資朋友被升為總經理，因為據說人資背景重視人與文化，對組織長遠有極大影響力。這位朋友也確實是有這樣的特質、技巧，與人。不過他來的時候是滿心委屈與心酸，講到快掉淚。
因為業務、生產單位的人不把他當一回事。
你很難想像這個組織是「只有」憑信念升遷一
2023-07-31
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教練與輔導的起點: 傾聽與同理心我早年受的訓練多半是理性的管理技巧，在工廠製造業做事，一堆大男人精力旺盛吵來吵去，大家都習慣了。沒什麼溫良恭儉讓，你來一槍我去一刀，總裁翻臉了變一群羊，總裁走了大家繼續飆。其實感情都很好，彼此信任程度也很高，總裁罵人上司罵人為你好。大家知道就這麼一套，罵你是看得起你，在栽培你呢。
後來到服務業就吃
2023-07-30
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當高階教練之前這個跟韋小寶學一陽指的故事一樣（見金庸鹿鼎記小說），高階教練要做得好，是否自己做過高階? 沒有?是否做過生意？沒有？是否管過組織？沒有？是否管過重要的運營部門？沒有？是否管過功能組織？沒有？是否帶過多團隊？沒有？是否帶過一個團隊？沒有？是否帶過人？….
上面的問題是有效當高階教練的歷練。下面問題是
2023-07-29
2
變革領導與ownership 的問題前面談到，推動改變中有不同的角度，一個是步驟的問題，一個是抗拒的問題，這邊談談變革領導的問題。
有幾個會發生的事情在領導變革中會發生（當然即使不是大變革，在日常運營中同樣會發生）
弄清楚商業上的理由
在不清楚的狀況下決定策略與戰術
指派功能部門處理，對於灰色地帶指派專案小組處理
設定階段性
2023-07-28
2
克服員工抗拒的建議改變中常常碰到這種狀況，以下是一些建議，沒有考慮情境不同的因素，以及領導策略的問題。
對方抗拒因為碰到困難，欠錢欠人欠資源欠想法欠人脈欠…..，提供資源、討論資源不足下的創新方案
有的人不爽是因為沒被尊重， You can you up，這個變革跟我沒關係。拉攏各派人馬、讓大家參與、謙卑的請教，
2023-07-27
2
"引爆變革之心"書中沒有談的事情沒有談的事情很多，重點不是它寫得不好的，而是變革的領域太廣，對每個人的意義不一樣。
談其中一點，協助員工克服抗拒。這是一定會碰到的狀況( 還有其他狀況，例如領導人推動變革，但自己也不知道答案；需要克服文化的惰性；用人不當等等）
你沒有往下看之前，可以停下來列出你想到的方法。寫出十個方法好了。
2023-07-25
3
變革管理與步驟：改變的理由上文談到變革步驟的角度，這邊進一步解釋一下。這個最有名的是變革八步驟。(參考書名：引爆變革之心（The Heart of Change）作者：科特（John P. Kotter）、科恩（Dan S. Cohen）出版者：天下文化)。
當然不只這個理論，這個是上網查一下，或是買本書就可以看到的資料。
2023-07-24
4
變革領導的範圍與發展方法這是一個大問題，根據需要切成不同領域，在不同領域內常有不同的工具。
變革牽涉到步驟的問題，那些步驟值得重視? 創造危機感、推動的團隊、小小的勝利⋯⋯。這是變革的管理步驟
變革一定要處理抗拒、信心問題，這是領導的軟技巧。這是領導人的人際關係技巧
要不要考慮願景與意義？讓大家知道為何而戰？這是願景
2023-07-23
3
領導策略的問題如果對方很資深，你如何帶領？對方是菜鳥，欠缺很多背景知識與技能？哪一個需要多請教？哪一個需要安排系統性課程？哪一個需要特別觀察做事的方法？哪一個需要確認做事的邏輯？
如果團隊剛成立？或是團隊裡面年資很久沒有士氣欠缺激情？你如何帶領不同的團隊？哪一個需要建立信任？哪一個需要澄清團隊規範？哪一個需要澄
2023-07-22
3
本能、發展行為、領導策略這是領導力學習的三個層次。
一開始對某個主題茫然不知，需要經過訓練與觀摩，例如什麼是影響、什麼是說服。試著寫下來五到十個技巧，如果寫不出來，代表你對這個領域不熟悉，需要被發展。你碰到對應的情景時，多半是用本能處理。當然本能也許就可以處理好這個問題，有的人天生異稟，對某個主題天生就會，雖然不知道背後
2023-07-21
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單一領導能力的水平與評鑑學員經歷評鑑後，已經可以看出他在什麼情境下，那些行為模式有或是沒有，強或是弱，精熟多元化的技巧或是技巧很單一。
有些比較簡單的行為模式，例如在對話中展現真誠，激勵對方的討論風格。比較精熟的領導人會掌握很多技巧，稱讚具體的事情；不會用老師的語氣指教對方而是請教對方；對於對方的問題，會進一步澄清對方問
2023-07-20
2
可發展與不易發展的人才心理變量這個在以前臉書寫過，不過轉到方格子，往下衍伸發展的技術前，稍微複習一下這部分。
人是個負責的物件，心理學上可以用不同的心理學變量描述。常見的是用冰山模型，這個請自行google。都會談到行為，智商，個性，認知，歷練，動機這些變量。
發展是個耗費公司成本的事情，所以有些人才變量的改變不容易，我們通
2023-07-19
5
工作流這個名詞我用慣了，沒有什麼特別的學術定義。應用上就是把你學的東西，整合進去你的工作與流程。
一個一對一輔導的學員討論到一項新技能，他十分有感覺，對他的幫助很大。他計劃回去會如何又如何努力練習。第二個月我們見面時他有另外一個議題要討論，沒有去追蹤上次談過要執行的重要技能。到了第三個月回顧，他完全沒有
2023-07-17
5
察覺人們完成責任的方法與能力前文談到讓人負責，確保對方了解要負責什麼，以及如何完成負責的方案與策略。這一篇往下衍伸，察覺對方如何完成這些任務。
察覺包含詢問，觀察，取得他人的觀察與判斷等等。藉由了解這個人如何完成任務，推論他能力的強弱項。
例如有人擅長分析與數學，邏輯能力很好; 但跟人互動建立關係比較弱
有人對上司客戶十
2023-07-15
4
游擊英雄需要轉型框架思考台灣企業由小到大有很多游擊英雄，在叢林中生長時，要解決活下來的問題，講求的是時效，問題解決，以及強大的執行力。
忽然有一天組織走對路，技術領先，開始變大，客戶變動，通路變動，工廠變多，業務團隊變多，管理區域變多，產品變多，功能部門變多，幹部變多。發生甚麼事情？
管不來了，因為問題隨著每一次的體量
2023-07-15
2
跟人討論如何完成責任的方法前文談到授權或是團隊領導時，讓人負起責任，以及要負起什麼責任，然後呢，授權不能停在這裡。
授權不是扔出去責任就好了，上下對於如何達成目標，完成他的責任的方法需要進一步探索。
對於中階主管，這個比較簡單，討論一個達成目標的操作方法，先做什麼，再做什麼，誰在何時做甚麼的計劃。目標轉換計劃，在團隊層次
2023-07-14
4
讓人知道要負起什麼責任
一位過去的部屬跟我抱怨手下做的事情不是他要的。該幹的活沒做，不關他的事卻花大心思多嘴。
我年輕時候的總裁倒是說得好，Mind your own business。當組織大時，不得不對責任這件事情說清楚，不然一切亂套。如果你覺得團隊，組織亂亂，感覺那裡不對，這個技巧可能有幫助。
你跟每個部屬是
2023-07-13
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讓人負起責任我接到高階教練專案時，正式進入教練程序時，學員往往會問很困難的問題。特別是新升遷的高管，會帶來讓他們很頭痛的實際問題。薪資太低如何調整，如何打開新市場，如何提升系統效能，如何量生產力。
"老師，這個問題如何解決?"如何看待學員這種問題?
你往下解析，他的問題不止這個，可以列出二三十條。這些問題
2023-07-11
4
正式討論前要做甚麼?跟一群年輕人定期開會，主題沒有確定，每次有一個人主要匯報，一本書，工作上的問題，下週要上台的投影片都行。不想準備只想聽也可以。匯報完大家提出問題，可能是深入這個主題，例如區塊鏈，社群管理，如何測試新市場...等等。
最後當然我老人家做總結，把剛才看到大家如何討論的行為，如何思考這個問題，如何溝通，如
2023-07-10
4
我天天做決策，為什麼做決策的能力不好這是最常見的狀況，天天做同一件事情，但沒有比較沒有傷害；沒有標準不知道自己是否走歪了；沒有標竿不知道自己差多遠。
我們在評鑑中常常用到公文回覆的測驗。讓被測者回應郵件與公文裡面的問題。
被測者腦袋通常不壞，邏輯清楚。根據這一個郵件中提供的資料下決定，提出解決問題的方案。問題在哪裡，這樣決策能力為什麼
2023-07-09
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誤以為自己很強了這是元認知錯誤的概念，不知道自己不知道的，或是自己判斷自己"應該"很厲害了。但其實不是。
我早期的經驗是微積分，有一題求算球體的體積題目，我準備碩士考試時常常見到它，"這麼簡單，我懂的"。到了考場還真的出這一題，然後，我算不出來。
這給我很大震撼，你誤以為自己會了，或是誤以為自己掌握了。回到高管發展
2023-07-08
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發掘自己的學習風格這個主題值得讓學生好好討論，不只限於高階主管發展，對不同組織層級，不同性質的學習與發展都有幫助。
你過去一定有經驗，什麼狀況下你學得快?學得很有興趣？學得久？弄清楚這件事情，對學生幫助很大。
我很早就察覺，我在課堂"聽不下去"，老師講代數，我在想星際大戰。我如何追上進度，是考試前的"壓力"，以及"資
2023-07-06
2
歷練與授權是發展高管的重要方法多年前我在一家能源集團做專案，民營企業做到很大了，但是人才發展機制很不完備。就是大老板帶著一群發家的小弟小妹們闖天下，學歷普遍都很低，還有小學畢業的，都不是專業經理人背景。做到下面一二十家子公司，散佈於四大產業。實在是成長得太快，要開始建設科學的人才管理與發展機制，那一年是總經理發展年，要培養更多經
2023-07-06
1
高管的發展形式我跟台灣的朋友交流，發現大班訓練的形式還是比較多。因為台灣的公司慢慢走國際化，越來越成功，如果規模大了，發展高階人才數量的需求上來，有幾個基礎建設要做
先從必備的機制建設: 高階能力標準，定期的評鑑，能力回饋，以及個人發展計劃跑不掉。
發展資源方面，台灣的大班訓練與講師資源不少(當然我覺得高管課程還
2023-07-05
0
中階能力標準就是重要的框架前面寫到高階主管需要框架與方法論，才能有效學習高階領導力。概念是對的，但是框架與方法論要如何形成？長甚麼樣子？
我要影響上司的框架是什麼？
我要有效授權的框架是什麼？
我要提升業績的框架是什麼？
我要管理績效的框架是什麼？
我要有效發展部屬的框架是什麼？
我要降低成本的框架是什麼？
有經驗的人應該可
2023-07-04
2
轉大人，協助被升遷的人們高階教練(一對一) 跟大班訓練不一樣的地方，在於傾聽，了解，認同，支持，一起尋求的過程。這是大班訓練做不到的地方。
對於剛被升遷的人更是一大助力。"我很厲害被升上來，剛好是我大展手腳的時候。除非老板是非常支持的風格，彼此非常信任。不然如果我說我不知道如何應付這麼複雜的狀況，不知道後面會發生什麼事？我
2023-07-04
1
高階發展中能力與評鑑層次每一層主管發展都需要能力標準與評鑑工具。評鑑中最難的是評鑑中心。
我見過一家公司很自豪的建立一個給總經理候選人評鑑的模擬。在決策部分，他引用了招聘的人才選擇個案。列出工作的標準，以及五個候選人的基本資料，在當中選擇一位候選人。個案設計得還不錯。
問題在於太簡單。多重方案中篩選是中階主管的決策技巧，到
2023-07-04
1
框架與公司的管理理論框架與公司的管理理論
我早年接觸高階主管發展時，多半以高管行為標準與評鑑切入，再加上個性報告分析。這個好處是可以解釋為什麼這個高管長這個樣子？例如個性好奇的人，決策與策略思考時，點子多。社交性高，所以人際關係技巧好等等，個性影響領導技巧，之間有邏輯關係，容易解釋。
問題在於再往下發展時，就碰到困難了
2023-07-03
2
經營這門課程高管發展裡面一定會牽涉到經營的概念，我不知道現在的MBA課程是否有這個主題? 當年我唸的時候是沒有。但我在當總經理高潛力人才，帶台灣分公司的時候，設計了一些覺得自己覺得很棒的策略，用的是策略管理與策略行銷的概念，跟我亞太區的老板討論時候，他問了一句話，這樣可以賺多少錢？我答不出來。
這是實踐上一定會
2023-07-02
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高中階主管個人發展計劃的不同很久以前做到高階主管評鑑專案，多半是建立能力標準，然後是評鑑，給報告分析回饋，然後就是挑選發展重點。這時候就開始出現好玩的事情了。
一家對手公司其實領導力的技術不怎麼樣，但抄襲這個發展程序並不難，拼拼湊湊出一些能力標準，分析後，發展重點多半落在行為層次，而且是中階主管的行為層次。例如
稱讚部屬，每日
2023-07-02
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能力標準是一種論證與預判的系統為什麼背熟一個領導力下的行為模式，以及對應的技巧很重要，因為這些行為與技巧，可以預判未來，加上應用情境的討論，可以論證這個技巧與行為是否可以創造持續的成果。
以輔導能力中的一個技巧為例子:
輔導要問有邏輯順序的問題:例如你問對方原因，然後問對策，然後問執行的計劃與細節。你創造什麼結果?
對方因為你
2023-07-01
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年輕顧問的基本功這是新顧問或是發展人員常常問的問題。我的建議是先背下15到20個中階能力的行為標準。
發展高階主管與中階主管的原理很像，但少不了領導行為的改變。不管用什麼方法，總是期望一群中高階主管有那麼一點點改變，問題是改變成什麼樣子?
這時候能力標準就重要了，發展專家需要解釋發展目標，對方要學會什麼動作，以及對
2023-07-01
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有關"高階領導力發展實踐"這個專題每個人都有獨特的信息處理方法，我對圖形圖像比較差，對英語的應用不強。但對中文閱讀與表達的精準度，特別是人才與領導力方面的敘述比較精準。所以選擇在方格子這邊創立這個主題。
這個領域故事很多，有的是驗證學術上的研究，有的是實踐過程中的經驗與故事。有的會對你的發展有幫助，可能是人才發展與管理方面，或是你要
2023-07-01
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人才盤點, 發展回顧與任用風險分析跟客戶討論時，發現客戶對這幾個名詞會混淆。
1.Takent review 人才盤點，2.Development review發展回顧，與3. 任用風險分析三個不太一樣，但常常會搞混
Talent review 針對一群人，例如相同層級的經理，利用績效好中壞與能力高中低做出的九宮格。把所有人放在裡面
2023-07-01
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人才管理與領導力發展這兩個名詞很久了，也常常混用，因為一些技術都有相關。需要評鑑，需要發展，需要回顧，需要能力，個性等等。
最近看到一位學者分辨得好。人才管理是針對誰，在何時選訓用留的問題; 領導力發展是發展什麼，如何發展的問題。
凡事都可以衍伸重新定義。人才管理再擴充可以談內外環境swot,人才供給需求，以及如何因應
2023-06-28
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