不是流程、不是 KPI，而是系統

帶過不同階段的 BU 後，我越來越確定一件事：

一個 BU 要不要成長，跟 KPI 無關。

跟它是不是有「自己的運行系統」比較有關。

什麼叫 BU 的運行系統？

簡單說——

整個事業是不是靠一套穩定節奏在跑，而不是靠人硬撐。

如果一個 BU 只有專案、

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【如何重建一個 BU 的「運行系統」？】

在帶領BU 的期間，我越來越確信一件事：

人，不是資源。

人，是節點（Node）。



“資源”是一種量化概念——可以增加、可以替換、可以調度。

但“節點”是系統中的功能點——決定流動、連結、節奏與方向。



當你把人當成資源，你會看產出；

當你把人視為節點，你會看到 整個系統的運作方式

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［人不是資源，是節點］

當一個 BU 出現下滑、指標混亂、方向不明時，人們通常會盯著策略、業績和 KPI。但真正決定一個組織能不能回到軌道的，其實是——系統是否能支撐我們要去的方向。 過去一年半，我帶著團隊從 -25% YoY 回到 +35% YoY。大家可能會問：「你做了什麼？」我做的不是改口號，也不是加人加預算。 我做的第一件事，是 把系統重新建好。 因為我相信一個原則： 混亂不是壓力源，而是訊號。 只要找到系統的斷點，組織就會自然往正確的方向移動。 我從三個地方著手： 1｜釐清角色與責任（R&amp;R Clarity）混亂不是因為人不好，而是因為設計不清楚。我讓每個人回到他最適合的位置，讓責任和能力重新對齊。2｜建立穩定的節奏，而不是救火文化日 / 週 / 月三層運作節奏一旦建立，團隊就會從被動 → 主動 → 可預期。這也是 turnaround 的基礎。3｜把人才當「節點」來設計，而不是當資源使用我重新調整 JD、任務鏈、決策流程。結果是三位成員被推向下一個角色，團隊的動能也一起上來。 在外面看起來像 turnaround。在我裡面看起來，只是 把系統重新組好。 我一直相信：一個領導者真正的價值，是讓複雜變得可運行。這樣團隊就能自己跑，組織就能自己成長。

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