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從實驗室到生態系 - 打造智慧城市的最後一塊拼圖

Uber 跟 Lyft 這兩個 rideshare的科技龍頭，最近又因為與加州政府的訴訟在而鬧上了媒體版面。

科技新創改變了人們生活習慣，更直接與間接地促進了都市在經濟發展及軟硬體上的升級。在美國工作，已經很難想像出差沒有Uber, Lyft或Airbnb的生活。雖然科技徹底改變了人們的交通，租屋，旅遊習慣，同時創造了許多新型態的工作。但許多商業型態也因為直接挑戰既有的政府法規，而付出了龐大的訴訟成本。

新創的本質是創造，政府的習慣動作是守成。當一方每天在打破規則，而另一方則是每天拿著法條在抓違規時，科技公司與主管機關的正面對決，也無意外地成為了新創跟主管機關的日常。

如果新創與政府雙方都是在為了創造更便利的生活，促進城市升級而努力，在通往同一個方向的路上，是否能有更有效率的合作方式來極大化雙方的資源呢？

新創公司成功的諸多關鍵裡，最重要的其中一環就是速度：迅速打造產品，迅速測試市場，迅速吸取使用者反饋並反覆調整產品跟商業模式。速度讓新創團隊用最短時間跟最少的資源，以求快速找到那個能市場化(scale)的殺手級應用 (killer app)。

如果在尋求產品的市場定位時，還要癡癡等到政府花三五年去合規合法，新創就算沒死大概也被迫轉型為一般的接案公司了。

西班牙巴賽隆納的市長 Josep Pique 也發現了類似的問題。他在任內一直收到許多新創團隊前來要求跟政府合作測試自己的產品方案。然而以公部門現行的採購模式，這些團隊的產品即使再有潛力，在現行的採購流程下也永遠都不會有見天日的一天。為了解決這個問題，Josep Pique 成立了 Urban Lab。將城市打造成新創的試驗場，提供新創產品跟城市需求的快速媒合。

不論是LED燈或是智慧垃圾處理，在 Urban Lab 介入的情況下，這些產品被導入特定的測試區域，以小規模的方式先測試產品，即時吸收市民反饋。團隊再根據使用者反饋調整產品，在獲得使用民眾的認可後，再從試驗點擴大到其他地區。

Urban Lab 只需要提供試驗點，省下了研發跟前期投資的大量資本，漸漸發展出了一套物美價廉又可以快速獲取最新科技的模式。新創團隊在產品測試中直接與市民互動，市民參與其中也對城市的發展非常有感。市府在與新創聯手，不僅讓新創產品獲得市場需求的認證 (market validation)，政府在有民意的支持下也可以毫無懸念地加快決策速度，將產品從試驗區向外推。這過程中免去了公部門僵化的採購過程限制，城市能有機會獲得最新的技術及創意，城市升級也讓市民覺得很有感。

創業過的都知道早期階段最難的是找到那個 product market fit，許多新創往往因為產品及實際測試耗時耗費太久，即使有再好的技術及題目，在資金短缺的情況下，不得不宣布放棄。Urban Lab 讓地方政府提供試驗場域，讓新創提供技術跟產品，雙方在有限的範圍內，直接且快速的測試產品累積用戶意見及聲量，讓城市與新創公司共創共享創新的成果。

這幾年，世界許多大城市都因為城市老舊，人口結構改變，過往的設計及設備早已不符合現代人生活模式。從倫敦到紐約到波士頓，每個國際級的大都市都面臨了立即升級的需求。類似Urban Lab 這樣由政府主導的新創實驗室也如雨後春筍般的冒出。紐約市有紐約經濟發展公司，透過與長春藤名校康乃爾大學合作在紐約成立康乃爾大學的工程學院，以此培育具創業家精神的科技人才，替紐約這個長期以金融為主的城市，提供未來經濟發展的人才及動能。波士頓地小人稠，房價居高不下。為了找尋新的住屋解決方案，波士頓政府也成立了Housing Innovation Lab，試圖用新創的方式來解決城市居住問題。

政府在面臨新世代的挑戰，積極地以新的合作方式來推動城市創新。從巴賽隆納的 Urban Lab 到波士頓的 Housing Innovation Lab，雖然在初期展現了不錯的效果，但仔細檢視團隊的發展，卻不見團隊持續成長的動能。在過了初期的市場驗證後，團隊要能再持續成長，靠的是創投的資金及帶領團隊持續成長的能力，這些都不是政府官員或是“外部顧問”的守備範圍。

城市創新不僅是個需求，更是一個快速成長的產業。一個新創團隊在獲得初期的成果後卻無法持續向上成長，錯失了進一步發展城市經濟及創造新工作的機會。政府主導的創新完成了一部分的工作，但整個城市創新的生態系，還需要另一雙更強而有力的手持續推動團隊向上成長。

100韌性城市(100 Resilient Cities, 以下簡稱100RC) 是美國洛克斐勒基金會（the Rockefeller Foundation)所發起的一項計畫。當全球有55%的人口都居住在城市時，如何將這些老舊城市能持續進化，並具備面對氣候，科技，工作型態，人口結構改變等衝擊的能力，是100RC希望藉由跨城市與跨領域合作所達到的目標。

100RC的總裁 Michael Berkowitz再一次城市高峰會的與談中，看到市府官員與新創公司間明顯的歧異，也直接衝擊政府官員願意與新創公司，這些他們眼中的 trouble maker 合作的意願。而如何促進這兩方更有效率的合作，Berkowitz 的解法是：創投。

100RC在2018年與矽谷知名的Social Capital 合作，合作內容包括：

創投是營利單位，每季都必須跟基金投資人報告，在績效壓力下，不管在篩選團隊及帶領產品上，都能以更有效更精準的方式確保團隊持續成長。更由於創投相較政府更了解新創的本質但又能兼顧商業及政策上的多方考量，在與政府積極正向溝通的情況下，讓整個城市創新的生態系更加完整，更加有效。

另一個舊金山的早期基金 Urban Innovation Fund (都市創新基金，以下簡稱 UIF)，是另一個將創投專業帶入城市創新的典範。UIF專門投資早期Urban Tech 的公司，投資範圍包括交通，能源，教育，金融科技等，直接或間接跟城市創新相關的領域。

其中一個團隊 Apana，做的是24小時智慧監控用水的商用 IoT裝置，主要客戶包括遍及全美的Costco及大型連鎖飯店，如Bellagio。這幾年的極端氣候使得美國許多城市用水吃緊。Apana 在早期階段即與政府積極合作，各地方政府也從中提供稅賦優惠來鼓勵商用大樓採購 Apana 的裝置，用科技直接解決政府立即面對的水資源問題。

從過去投資多家新創團隊的經驗中，UIF 認為一個成功的正向循環是要讓優秀的團隊能專注於產品及市場開發，政府從法規上提供協助，專業投資人專注於挑選及輔導團隊。過去矽谷的團隊跟創投只要是碰到要跟政府法規打交道的題目，起手式就是能避則避。在這樣的惡性循環之下，都市創新無法吸引優秀人才，投資人也因為法規耗費太多時間跟金錢而卻步。UIF 在過去花了許多時間與政府積極溝通，建立一個健康的生態系讓好的團隊能心無旁騖地專注在產品及市場發展上。當都市創新也可以是門好生意時，資金及人才自然會像這邊靠攏，一起打造更進步的城市。

相較過去由政府主導的模式，由創投機構帶領，外加政府助攻。唯有讓政府，創投及新創團隊都專注在自己的專業上，也才能創造政府，新創及市民三贏的局面。