《你會問問題嗎？問對問題比回答問題更重要！從正確發問、找出答案到形成策略，百位成功企業家教你如何精準提問，帶出學習型高成長團隊（十五週年暢銷經典˙最新增訂版）》，作者：麥克‧馬奎德(Michael J. Marquardt) - Google Play 圖書

好的，正確的，有效的提問，將可建構出一個所謂的「提問型文化」。讓大家更有傾聽的能力，有思考的空間，有被尊重的同理心。最重要的是，不會讓群體陷入一種「錯誤共識」。很多時候，錯誤共識都曾經是對的，被驗證過的，有效率的。但科技日新月異，市場瞬息萬變，如果對眼前的現況或面臨的問題，總是以過去的經驗來想像，用過去的答案來應對，那就像鐵達尼號在沈沒的時候，才會接受殘酷的事實一樣，後悔莫及。

大災難背後，通常都會有一個同樣的現象，就是參與者及領導者無力，也不願意提出問題。這些問題一開始都是小問題，隨著這些問題沒被提出來讓大家一起思考，越滾越大，最終才成為難以解決的大問題。大企業倒下的背後，也是從「沒有問題」開始的。當大家都認為「有問題主管會處理」的時候，就是自己可以不用帶腦袋來上班的時候。隨著沒帶腦袋的員工越來越多，最終就會導致大企業的"腦死"。

提問是「終極賦權工具(ultimate empowerment tool)」。正確的授權是讓成員在被授予權和責的同時，獲得成長。所以「領導者」會以問題來引導成員成長，而「管理者」會以答案來拖著成員前進。透過提問，也才能將「身上的猴子」趕回該成長的成員身上。也因為如此，在提問型文化的組織內，大家都很習慣透過「問題」來重新對焦行動的方向時，這也能將領導者的「在場(Presense)效應」淡化，大家不會因為領導者在不在場，做事的態度及品質而有所改變。這是領導方式中很重要的一點：不是你在場的時候大家會怎麼做事，而是你不在場的時候會發生什麼事。

最大的障礙在心態問題，也就是我們常說的「成長心態(Growth Mindset)」還是「定型心態(Fixed Mindset)」的問題。我們還是孩子的時候，總是帶著成長心態對所有的事情提問，但很不幸的，身邊是定型心態的人總是居多，他們會壓抑我們提問的行動，甚至是用嘲笑諷刺的回應，來打擊這個成長心態的表現。「聰明人不需要問問題，因為他們早就知道答案了」就像癌細胞一樣吞噬我們的正常思維，使得我們只好保護自己，不輕易提問。我們雖然理智上都能接受「沒有蠢問題」，但我們身邊的人卻不一定知道，使我們自己因此而受傷，久而久之甚至不小心自己還會成為加害者。

另外一個障礙則是經驗法則。能成為領導者，大多數都是因為他們是很好的問題解決者。這樣的慣性讓他們誤以為，自己是因為「能解決問題」而成為帶領團隊的人，但這樣的思維只會讓他們成為「管理者」，而不是「領導者」。「取得結果」的優先權，完全壓過了「提問」該有的好奇心和傾聽習慣，面對"意外"沒有如預期完成的事，他們的思維當然是「Fix it(去解決它)」而不是去問「Why」。

領導者的提問應該被解讀為「一項邀請，一個要求，或是一枚飛彈」。這說明了提問法的威力之強大，使得我們都得認真的去看待這項技能。問得好就是一個友善的邀請，問不好就像一枚飛彈引發戰爭。

對的問題有很多種，雖然會很有意義，但不容易想，也不容易答，所以我們先想什麼是錯的問題。

錯的問題最大宗的，就是「打擊式問題」。為什麼叫"打擊式"？因為問題的重點就是在「列舉罪狀，找人定罪」。以這個"重點"延伸出來的兩種變形問題，一是導引式問題，會將答案包裝在問題當中，嘗試導引答題者一同做找人定罪的行為。另一種則是併聯式問題，透過連續不斷的封閉式問題，讓答題者感覺有被審問的感覺，也就是定答題者的罪。

對的問題的目標是：引發答題者的積極行動。

透過把重點放在已經順利進行的環節，能獲得效益的部分，挑戰理所當然的假設，拉高視野來釐清環境或是客觀的優劣勢比較等面向，會有效的激勵答題者，進行客觀且積極的參與討論。而其他更開放的問題，像是深入探索環境或現象，或是抒發個人感受類的問題，則有助於啟動答題者的深入思考，這樣的討論能獲得深度更深的共識。

另一種正確的問題，則是在討論過於發散，需要拉回注意力及焦點時所用的封閉式問題了。封閉性問題不是不好，它的用途就是「定案」。所以這就是為何在雙方討論或溝通時，使用過多的封閉性問題，自然就無法有深入的討論的原因。

在正確的場合，正確的時間，問到正確的人，跟正確的問題本身一樣重要。提問者自己的肢體動作和態度，決定了得到的答案的品質，如果表現出批評的氣息出來，就會帶不出真誠的回答。管理者為結果負責，難免會帶有批評的心態，但「找出哪裡有問題」，「為何有問題」和「是誰的問題」是完全不同的態度。是不是「有」更好的解法，跟是「誰」提出了更好的解法，也是完全不同的意義。如果提問者實在對問題沒有足夠的線索，或自己的知識及經驗不足以做出很好的判斷，誠實的以「我不確定該怎麼問這個問題，但是…」這樣的開頭，會有效降低答題者的防衛心。只要我們表達出足夠的誠意，讓大家知道我們真的不是在找戰犯，就算後面真的接上「這是怎麼發生的」這樣的問題，得到的答案也會比較坦誠，比較有用。

領導者雖可使用大量使用提問的方式來領導，但後續動作和提問是一樣重要的。提問的目標是為了共同學習和思考，若領導者只是問，卻沒有改變自己決策的品質，或是在提問的過程學到些什麼，很快的在其他成員的心目中失去可信度，認為是一個不思進取，無法成長的領導者。

提問型文化的影響，莫過於能讓員工有「自主」的感覺。這並不是說員工真的擁有了自主決策的權力，而是有更全面，更深入的參與感。在這樣的氛圍下，大家也都會有清楚的共識：問出對的問題，比給出對的指令重要；找到正確的人，比找到正確的解法重要。

「管理眾人」就是在建立關係。為什麼「強調價值」的問題最適合用於建立關係？因為人與人之間的關係，說到底其實就是「價值關係」，從怎麼樣創造公司更好的價值，到怎麼樣為個人的影響力加值，這都是能很快觸發思考的好題目，因為那些問題，跟我們大家都有關係。自然在透過這樣的問題的討論過程中，就建立起紮實的關係了。

管理眾人就必然有「考績面談」這個環節，什麼樣的問題會是好問題？不會讓你和成員互相指責，打壞信任關係？雖然書中列了十幾條問題，但歸納起來大致上就是幾個重點：

考績面談總是會有需要給予反饋的需求，大原則就是請他自己說，不然就是要用問題引導到能讓他自己說。當我們能讓讓他自己說出需要改善或可以優化的地方時，再繼續問出他的計劃及方向。雖然這個過程真的很困難，就像玩魔術方塊一樣吧，我們就是不能很直接的用蠻力分解它，只能慢慢一層一層轉出答案來。

古諺雖說眼見為憑，但我們人類常常就是被表象所誤導。要知道，許多夜行或海底的動物，像是海豚，是透過聲納的原理瞭解週遭的環境，遠比用眼睛去看來得清楚許多。而好的提問就像聲納，問出對的問題，得到真誠的反饋，就會突破眼見為憑的假象，直指問題核心，找到更正確，更有效的解法。

算是啟發性和實用性兼具的好書，由於我自己還不是企業經營者，而且原則相同，所以在後面一兩個章節就沒有消化什麼內容出來。由於「提問」是一件需要花時間思考，消化，到真正付諸實行的"技術"，所以這也是一本需要多看幾次，多內化，才能真正變成思維肌肉記憶的書。