雇主品牌定義與起源
雇主品牌（Employer Brand）是品牌的一個面向，其概念來自於品牌（brand）。 美國行銷協會（AMA）認為品牌可以是一個名字、語詞、設計、符號用以辨識不同賣家的產品或服務（A brand is a name, term, design, symbol or any other feature that identifies one seller’s goods or service as distinct from those of other sellers.），以現在的角度來看，這比較偏向屬於產品品牌的定義，也就是以產品銷售為目的的品牌概念。品牌概念除了被運用在行銷領域，也已經被延伸使用於許多不同的領域，如使用在企業上，則為企業品牌，使用在個人，則是個人品牌，若將此概念運用在人力資源管理領域，即為雇主品牌，而借用美國行銷協會對品牌的定義，雇主品牌即是強調作為一個雇主與其他雇主所不同的特色。
雇主品牌一詞最早在1996年由Tim Ambler與Simon Barrow兩位學者合著的《雇主品牌》一文中被首次提出，他們將行銷學理論應用於徵才與留才，並將雇主品牌定義為：「從雇用關係角度出發所提供的功能性、 心理性、 經濟性等利益的總和，並由雇主 （企業本身） 所確認。（Employer Brand as the package of functional, economic and psychological benefits provided by employment, and identified with the employing company.） 」
接下來的幾年，有不同的學者延續行銷理論於雇主面向的運用，而提出類似的看法：
- (Turban ＆ Greening, 1997) 推動了雇主在潛在應聘者中的吸引力。
- (Cable & Turban, 2001) 當人們想要找工作時，對雇主組織所形成的印象。
- (Backhaus & Tikoo, 2004) 影響企業形象、強化人才與組織價值契合的過程。
- (Sullivan, 2004) 一個有目標且長期性的策略，其可管理員工、潛在員工和利害關係人對於某特定企業的看法與知覺。
- (Minchington, 2005) 在現有員工及外部市場的關鍵利害關係人心裡所存有的”最適合工作的企業組織”的形象。
- (Kristin & Surinder, 2005) 建立企業的識別性與獨特性的過程，也是使企業和其競爭者不同的概念。
- (Heger, 2007) 影響員工敬業度，進而影響企業生產力與利潤以及員工離職。
- (Swystun, 2007) 雇主品牌包括有形與無形的企業特徵屬性。
- (Minchington, 2010) 員工、求職者、客戶、顧客及外部互動關係人等心目中對企業所抱持之職場形象。
- (Martin, 2011) 提供了高質量的就業經驗以及獨特的組織特徵，使員工重視，參與並感到自信和快樂。
- (Biswas & Suar, 2014) 從雇用員工開始，經營員工關係來留住優秀人才。
- (Pitt & Botha, 2018) 在社交媒體的正面聲量與雇主品牌好感度呈正相關。
資料來源：104職場力
關於雇主品牌需注意的盲點
不同的品牌面向會相互影響，雇主品牌並不是單獨存在的
前面提到，品牌的概念從產品品牌開始，並漸漸被延伸使用在企業的各個不同面向，如企業品牌與雇主品牌，但這些企業的不同面向常常是相互影響且無法獨立分割的。
以星巴克為例，星巴克對於大多數消費者來說是一種咖啡品類的產品品牌，對於投資人來說，他是一個企業品牌，對於員工來說，則代表了一個雇主品牌，但星巴克的投資人，可能也是消費者，而且還是公司的員工。如果他身為一個員工，看到公司對待員工不合理的地方，可能會影響到他身為一個消費者，對於公司產品的購買意願。或者是一個潛在員工，如果他買到的產品品質不佳，可能也會影響他對於此雇主品牌的印象，所以這些不同面向的品牌概念其實是會互相影響的。
雇主品牌需注意的盲點
企業無法限制利害關係人的角色，也無法完全控制每一個人會看到什麼訊息，如果將品牌拆分成產品品牌、企業品牌、雇主品牌等等不同的獨立品牌，彼此的品牌策略又缺乏整合，且在價值傳遞、溝通方式、品牌接觸點表現有巨大落差，就會外界產生品牌認知混淆的狀況。因此，在進行品牌管理時，應該將產品品牌、企業品牌、雇主品牌等品牌面向視為整體品牌概念的其中一部分，並且需要妥善管理這些不同的品牌面向，讓整體品牌策略有效整合，如此才能夠建立一致的品牌形象。
不同的品牌面向需有效整合
雇主品牌不是僅僅為了招募，既有員工甚至更重要
在打造雇主品牌時需注意的重點，是要避免窄化雇主品牌的概念。目前多數人會將雇主品牌跟員工招募劃上等號，但雇主品牌的打造在於建立員工對於品牌的認知，而現有員工、過往員工、潛在員工都屬於廣義的員工。因此，建立潛在員工心中的雇主品牌形象，只是建立雇主品牌其中的一個面向，並不是雇主品牌的完整概念。
雇主品牌不只專注於招募潛在員工
品牌都會希望與消費者建立長期的關係，希望消費者能夠持續回購，這就是品牌重視顧客忠誠度的原因。從雇主品牌角度來看也是一樣的道理，既有員工是品牌的核心發展基礎，我們需要關注員工對於公司的方向是否瞭解與認同、員工滿意度與工作投入度的狀況等等，而不是只將重心放在潛在員工的招募上。高滿意度的顧客會將品牌推薦給親友，同樣的，如果員工對公司有高度的滿意度，並在其心中建立了良好的雇主品牌形象，員工也會主動為公司進行推廣與招募，甚至推薦其親朋好友到公司工作。此外，也有相當多的資料證實，透過員工推薦管道招募的人才，其工作績效、文化契合度都有更好的表現。因此，勿將雇主品牌的重心只放在員工的招募上，對於既有員工更加需要有所重視，並在其心中建立良好的雇主品牌形象，創造員工的心理擁有感（參見：品牌心理擁有感的力量 – 品牌永續成長的核心關鍵），讓員工主動成為品牌的推廣大使，一同吸引優秀人才加入，這才是建構雇主品牌的終極目標。
在現有員工心中建立雇主品牌更重要
經營雇主品牌的三個主要效益
1. 減少招募成本，提升員工留任率
提升雇主品牌價值，能夠幫助企業吸引人才，並提升留任率，這也代表著在招募上的成本將能夠有效降低。Lou Adler的研究也指出，雇主品牌表現優秀的企業，能夠減少50%的招募成本，並降低員工流失率28%。此外，員工留任率提高，也代表企業能夠在員工教育訓練上減少不必要的投資，提升人才培育的效益。
打造優秀雇主品牌能夠減少招募成本，增加員工留任率
2. 提升員工敬業度，創造銷售與利潤增長
建立優秀的雇主品牌，將能夠有效提升員工敬業度，並為企業帶來更好的收益。蓋洛普發現員工敬業度水平的前四分之一和後四分之一的業務部門和團隊，在業務成果方面存在以下差異：
- 曠職率減少81%
- 安全事故減少58% （死亡和跌倒）
- 在高人員流動率組織減少18%人員變動
- 在低人員流動率組織減少43%人員變動
- 損耗（含偷竊行為）減少28%
- 安全事故（意外）減少64%
- 品質缺陷減少41%
- 客戶忠誠度增加10%
- 生產率（銷售）增加18%
- 盈利率增加23%
波士頓諮詢公司（BCG）的研究則指出，雇主品牌表現良好的公司，收入增長是較弱同行的3.5倍，利潤率則是2倍。
打造優秀雇主品牌能夠提升員工敬業度，創造銷售與利潤增長
3. 建立企業長期競爭力
人才是企業發展的根基，優秀的雇主品牌能夠增進企業對優秀人才的吸引力，並且提升員工的留任率，也讓人才培育有更佳的效益，長期來說，自然能夠增進企業的競爭力。
打造優秀雇主品牌能夠建立企業長期競爭力
雇主品牌權益與可參考的關鍵指標
品牌發展的目標是藉由品牌權益/品牌價值的累積，來強化品牌競爭力，而品牌權益的組成，從品牌大師David Aaker提出的概念模型來看，其包含五個主要元素，包含品牌忠誠度（Brand Loyalty）、品牌知名度（Brand Awareness）、知覺品質（Perceived Quality）、品牌聯想（Brand Association）及其他具專屬性的品牌資產（Other Proprietary Brand Assets），雖然這是偏向產品品牌的品牌權益概念，但雇主品牌也是由產品品牌延伸發展而來，因此兩者概念的核心是相當類似的。
雇主品牌權益（Employer Brand Equity）模型就如同（產品）品牌權益模型，有許多研究學者提出許多不同的概念，Brett Minchington就以David Aaker的品牌權益概念，發展了雇主品牌權益模型，其包含四個主要元素，雇主品牌知名度（Employer Brand Awareness）、工作體驗（Perceived Employment Experience）、雇主品牌聯想（Employer Brand Associations）、以及雇主品牌忠誠度（Employer Brand Loyalty），在發展雇主品牌時，也可以透過這四個要素進行雇主品牌權益/雇主品牌價值的評估。
雇主品牌權益模型
除了雇主品牌權益，許多研究報告也會公布他們認為優秀雇主需要具備的特質，這些也是企業在發展雇主品牌可以參考的指標，並依此發展合適的雇主品牌策略。
- Hewitt 的全球最佳雇主調查發現，以下為最佳雇主所具備的五項特質 : 具啟發特質的領導者、獨特的企業文化、對人才發展的專注、穩健的稽核與考核制度，以及人資政策與公司策略的一致性。
- Watson Wyatt 在2007年與 Cheers 雜誌合辦的最佳企業雇主（Best Corporate Employer）， 其三項指標構面分別為員工承諾度（員工對於自己的公司感到榮耀與認同的程度、是否願意留下、是否認為公司是個好的工作環境， 並願意推薦親朋好友應徵）、策略連結度（員工是否充分瞭解公司策略的目標、是否知道該如何協助工作團隊達成目標、是否瞭解本工作績效是如何被衡量的），及工作能力授予度（指員工是否能夠充分被授予完成工作所需的工具、資源等）。
- Navigos Search於2011年所進行的雇主品牌調查報告中顯示，企業雇主若欲成為雇主最佳選擇，必須達到四項關鍵指標 : 擁有好的領導團隊、提供良好實質工作環境及心靈工作環境、重視員工的培訓及職涯發展、具有完善的薪資福利優勢。
資料來源：人事月刊－雇主品牌概述
有效打造雇主品牌的四個步驟
既然雇主品牌如此重要，能夠為企業帶來高度效益，那我們要如何有效建構雇主品牌呢？透過以下四個步驟，能夠讓我們逐步落實卓越的雇主品牌。
1. 雇主品牌研究
雇主品牌建構的第一個重點，當然就是需要對品牌所在求職市場的現況有所瞭解，而企業所在的產業會建立公司運作的基本樣貌，例如科技業有科技業的樣態、餐飲業有餐飲業的樣態，也就是產業在很多時候形塑了雇主品牌的競爭市場，產業中的同業則會成為品牌的競爭對手。因此，在建立雇主品牌之初，可以先對產業的雇主品牌現況進行瞭解，可以透過同業的公開資料，或是購買研究報告的方式進行瞭解，除此之外，也可以搜尋員工/面試者在社群上的討論，或是透過輿情軟體來蒐集資料，也是幫助企業瞭解產業雇主品牌現況可以運用的方法。
除了針對產業現況與同業進行研究，也別忘了公司內的既有員工。如同前面提到的雇主品牌權益，其中包含了雇主品牌忠誠度（Employer Brand Loyalty），因此員工的留任率是個重要的指標，但留任率是個落後指標，要能夠有效地提升員工留任率，應該要專注於提升員工滿意度，因此，要打造雇主品牌，定期進行員工滿意度的研究是必要的，也能夠幫助企業更有效地進行調整來提升員工滿意度，進而提升員工留任率。
除此之外，也可以運用欣賞式探詢（Appreciative Inquiry）以共創方式進行組織內部探詢，瞭解組織的強項（Strength），以正向變革的方式來發展雇主品牌，這也是法博思鼓勵企業能夠嘗試的方法。
欣賞式探詢
2. 雇主品牌定位與雇主品牌價值主張建立
定位講的就是差異化，也就是在目標族群腦海中，我們品牌與競品的強烈差異，產品品牌需要進行市場定位，以及在該市場中的品牌定位，而雇主品牌因為如前面所提到，企業所處的產業也就形塑了雇主品牌的所屬求職市場，因此，在對於產業的雇主品牌現況有所了解後，即可以開始建立雇主品牌定位，以及相對應的雇主品牌價值主張（EVP，Employee Value Proposition）。
在這裡需要提醒一個普遍會產生的盲點，雖然雇主品牌概念來自於品牌行銷理論，也將員工類比與顧客，但員工與顧客本質上是不同的，舉例來說，顧客可以很容易放棄一個品牌，而轉而購買另一個品牌，但員工不易有這種行為，在員工就職後，基本上就與公司其他同仁成為一個組織，或者是說加入這個組織，組織是由人組成，人與人的關係跟人與物的關係不同，雇用關係也不若購買行為，因此不可將員工視為顧客，而應視為夥伴，雇主品牌主張的建立應以共同的組織發展願景為優先，而公司提供給員工的利益是為了共同達成目標所給予的支持。如此才能避免過度員工利益導向，導致招募的員工是傭兵，而不是志同道合的夥伴，進而影響了組織文化的發展。
雇用關係不若購買行為，不可將員工視為顧客，而應視為夥伴
3. 擬定雇主品牌策略與組織識別
雇主品牌定位建立之後，則可以開始思考能夠透過什麼樣的方式達成這樣的定位目標，達成雇主品牌定位的方式就是雇主品牌策略。雇主品牌的建立是以既有員工為基礎，畢竟既有員工組成了現有的組織樣貌，公司不會因為要建立雇主品牌，而進行大裁員，完全拋棄過去所建立的文化、制度，雖然這些文化、制度、習慣，有些會阻礙公司的前進，但也有很多好的部分，才能讓公司走到這個階段。因此，雇主品牌策略的建立，必須妥善保留好的組織文化、習慣、制度等，並以此為基礎克服阻礙，才能讓雇主品牌定位能夠有效達成。
這裡也能看到一個重點，就是「適性」的重要性。策略應該要建立在組織的強項上，才能讓組織的特色更明顯，以品牌來說是品牌識別，以組織來說，則是組織識別，也就是辨別我們組織與其他組織不同的特徵。組織就像一個部落，目標是讓組織的成員集體對外，也就是讓組織內的每一個「我」變成「我們」，而要變成「我們」，就要讓組織成員找出我們的「共同之處」，這對於部落的形成非常重要，找到「組織集體識別」，將能夠增進組織的「集體心理擁有感」，進而強化組織成員的凝聚力，這也是為什麼法博思強調心理擁有感的重要性，而透過欣賞式探詢教練模式的運用，不只能夠找到組織強項，更能夠在過程中獲得心理擁有感，以正向變革的方式建立雇主品牌。
創造組織集體擁有感
4. 雇主品牌行銷與員工體驗旅程建立
雇主品牌策略建構之後，就需要進行雇主品牌行銷的操作，也就是將策略導入至員工體驗旅程與相關的接觸點，如組織相關的制度、薪資福利作法、人員培訓方式、團隊運作方式等等，除了內部員工的體驗，外部潛在員工的體驗則可以透過員工體驗旅程的盤點，從認識我們雇主品牌，如粉絲頁訊息、徵才博覽會、徵才網頁等，然後收到面試通知所溝通的訊息設計，面試流程的妥善規劃，讓面試者可以感受到我們的雇主品牌。
另外，入職體驗常是會被忽略的地方，一般來說，入職時會對公司有較高的期待與焦慮，如果入職體驗不佳，這時候的感受落差會最大，這樣的印象也會對其評價有較明顯的影響，所以入職體驗需要有良好的規劃來配合入職者的期待，並降低其焦慮，同時讓其感受到我們的組織識別，如此可以有效提高新入職者的留任率，並強化其對於組織的認同感。
另一個容易會被忽略的地方則是員工的離職體驗，員工的離職體驗會建立其對此公司的最終印象，並會影響其對於公司的評價，當然也會影響雇主品牌的評價。一個員工獲得良好的離職體驗，會讓其成為公司的推廣大使，雖然離開了公司，但對於公司是抱持著正面評價，甚至會推薦潛在員工到公司，並在求職的討相關論區給予正面評價，提升雇主品牌對於潛在員工的好感度。因此，從員工認識公司、面試、入職，最後到離職，員工的體驗旅程都需要有妥善設計，並將雇主品牌策略完整體驗在旅程中，如此才能實現卓越的雇主品牌。
員工的離職體驗是一個非常重要，但容易受到忽略的部分
法博思協助企業建立雇主品牌的特點
雇主品牌是整體品牌的一個面向，法博思以科學化與系統性的方式，從雇主品牌的內外部研究，雇主品牌定位與策略的建立，到最後雇主品牌體驗的設計，全面性地協助客戶完成雇主品牌的建構，有效強化組織的競爭力。
原文出處：雇主品牌策略
