作者：勞倫斯．彼得, 雷蒙德．霍爾
原文作者：Laurence J. Peter, Raymond Hull
譯者：鍾榕芳出版社：樂金文化
出版日期：2020/06/10
語言：繁體中文
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彼得原理
在職場打滾多年，我們或多或少都曾經歷過這樣的情況：原本表現優異的同事，一旦升任管理職，卻彷彿換了個人，不再高效甚至成為組織的障礙。這個令人困惑的現象，其實正是《職位迷思與能力錯置》一書所揭示的核心問題。
本書由管理學大師勞倫斯．彼得所撰寫，他提出了震撼職場界的觀察──一個人會持續被升遷，直到他到達一個「無法勝任的職位」，然後就停在那個位置，成為效率的瓶頸。這個現象被稱為「能力錯置定律」（即彼得原理的本質），雖是以黑色幽默呈現，卻道出了組織體制中普遍的結構性弊病。
一、從勝任到失能：升遷的謬誤邏輯
企業慣常以「表現優異」作為升遷依據，這在初期看似合理：誰表現好，誰就該被賦予更多責任。然而問題在於，下一個職位所需的能力未必與前一職位相同。比如一位銷售冠軍未必能勝任業務主管的領導任務；一位優秀工程師也可能在團隊管理上手忙腳亂。
書中提出了多個案例，例如長年勤勉的中階員工升為高層後，因壓力爆表而身心俱疲；又如理工背景出身的副總因欠缺人際協調能力，導致團隊士氣低落。這些真實情境令人反思：企業為何一再重蹈覆轍，忽視職位與能力的適配性？
二、「不適任」的多樣面貌
本書精闢地指出，「不適任」並非單指能力低落，它可能表現在壓力承受力、社交技巧、情緒控制或認知能力等各方面的不足。這種多元的適任條件，一般人往往難以察覺，甚至當事人也不自知，直到問題爆發。
舉例來說，一位擅長同理他人的人被升任人事主管，但情緒過於細膩反而無法做出理性判斷；或是一位原本擅長對外溝通的公關主管，卻無法勝任需要邏輯分析的行政工作。這些都是「能力錯置」的結果，也揭示了職位背後多維度的挑戰。
三、組織的結構膨脹與人力資源的浪費
當「不適任現象」一再發生，企業常見的對策並非對症下藥，而是「再設一個職位」來輔助原職。於是，組織的結構變得越來越臃腫，人力資源的使用越來越低效。書中甚至提及，這種連鎖反應會導致「位子多過事情、頭銜多過功能」的窘境，嚴重拖累組織的反應速度與創新能力。
這讓我想起某些大型機構裡，動輒出現數位副主管、協理、專案總監，卻彼此掣肘，無法做出決策。這其實是一種對錯誤升遷的「補償性安置」，看似善意，實則對整體效率與士氣有極大損害。
四、為何「過度優秀」也可能成為異類？
彼得博士在書中提到另一個極具啟發的觀察：在階級制度嚴謹的組織中，「過於優秀」的人反而容易被排擠。因為他們挑戰現狀、打破規則、破壞了體制中原有的運作節奏，因此可能面臨邊緣化或解雇。
這一觀點雖令人心驚，但卻在現實中屢見不鮮。一位跨部門協作能力強、效率超群的員工，可能會讓主管感到威脅，也可能因跳脫規範而無法被體制容納。這讓人不禁思索：我們的企業文化是否真正鼓勵創新與多元，抑或只是崇尚穩定與服從？
五、評估績效的標準是關鍵
適任與否，往往取決於主管的評估標準。如果主管自身無法勝任，那他眼中的「好員工」，可能只是聽話、表忠誠而非真正有產出。這將造成「錯位選才」的連鎖效應，讓整個團隊陷入平均化、無創造力的泥淖。
彼得提醒我們，績效不應只看態度與努力，更要衡量實際貢獻。尤其對於領導職位，更應關注其是否能協調團隊、解決問題、制定策略，而非只會開會、報告或討好上司。
六、打破「升遷等於獎勵」的迷思
書中提出最具挑戰性的觀點之一，是重新審視升遷制度。我們習慣將升職視為肯定與獎賞，卻忽略了每次升遷，其實都是一次風險轉換。如果沒有重新評估職位與個人特質的匹配性，那麼升遷可能是對員工最大的懲罰。
「升遷不是唯一激勵方式」，彼得主張，企業應設計多元化的成就體系，例如專業職涯通道、獎金制度、專案自主權、教育進修資源等，讓員工可以在擅長的領域中持續發揮，而非被迫離開熟悉的戰場。
七、適才適所：真正的人才管理之道
「適才適所」絕非一句空話，而是人力資源配置的最高指導原則。書中建議，在員工面臨挑戰時，與其要求「再試一次」，不如引導其「換個嘗試方向」。這需要管理者具有敏銳的觀察力、同理心與謙遜的胸懷，願意承認安排失當，並協助員工重新定位。
我個人非常認同這一點。在我過往的管理經驗中，曾經有同仁在技術職務中陷入瓶頸，經轉調至培訓部門後，反而如魚得水，成為團隊的核心資源。這也讓我更加堅信，發揮所長遠比升遷更能帶來長期效益。
八、結語：回歸初衷，重新定義「成功」
《職位迷思與能力錯置》一書之所以歷久不衰，在於它不僅揭露了職場中常見的結構問題，更挑戰了我們對「成功」的定義。真正的職場成就，不在於職銜高低，而在於個人能否在合適的位置上發揮價值，並獲得內在的滿足感。
彼得博士以冷靜而機智的筆調，拆解了晉升迷思，提醒我們別讓「向上移動」變成無意識的職涯預設。他鼓勵每個人學會辨識自己的極限，並尋找可以長期發揮的舞台。企業若能擁有這樣的文化，也必將更具韌性與創造力。
我們或許無法完全避免「能力錯置」的發生，但至少可以透過不斷反思與調整，讓更多人停在「剛好勝任」的甜蜜點上，而非被錯誤的升遷邏輯推向失能的邊緣。那，才是對人才最好的尊重與珍惜。
