日本企業難以國際化的原因
與僅在日本開展業務的公司的管理相比，以國際化為目標的公司，在管理方面上有很大的差異。解決各種經營環境的異質性，包括政治、經濟、文化背景、人力資源、貨幣和市場需求，並不容易。例如當國家的優勢轉移到海外時，問題就不在是有形的管理資源，如資金和製造設備，而是在於無形的管理資源，如技術、知識和管理結構。技術、知識和管理系統，很難用手動或以可見的方式表達，也很難轉移到海外。所以在追求國際化的日本企業中，所謂的"日本管理"也很難轉移到海外。
日本管理是日本企業特有的管理實踐,如終身雇傭、年功序列、企業工會和根深蒂固的集體決策。這些曾經被世界視為日本企業的優勢，而如何轉移這些優勢則是一個重大的管理問題。
但是試圖在海外基地發展日本文化土壤上培養的日本管理,是極其困難的。相反，本管理被認為在其他國家所並沒有固有優勢，它被認為是日本企業存在的展示。其中，日本企業可以轉移到海外的特色生產系統，即所謂的"日本生產系統"，作為通用技術體系，被廣泛引入海外。具體來說,工廠內部的小團體活動、QC 圈(品質管理)和 5S 活動(組織、整理、清潔、清潔、清潔、清潔)等強調現場統一感的日本生產系統也引入了海外工廠，日本企業的海外工廠能夠進行高質量的生產。 這些日本生產系統也並非直接轉移到海外，而是需要在學會當地語言到一定程度。伊東誼(1940-)等人在調查海外生產現場時，在生產文化理論中探討到了如何在與日本不同的經營環境中尋找競爭優勢。"生產文化或生產文化理論是與生產技術、生產技術及其周圍環境、文化等同的融合領域相關的學術和技術。其中"文化"包括氣候、土壤、供應電的電壓和頻率差異等物理和定量因素，以及種族心態、偏好、 其含義包括感性差異、深深參與這些差異的歷史背景和地緣學觀點，而生產文化是跨國國際化企業無法避免的道路,而是否能夠站在我們這邊將是未來國際經濟活動的關鍵。 吉爾特·霍夫斯塔德(Geert Hendrik Hofstede:1928-)在討論企業文化時,列舉了以下五個衡量不同國家文化的指標,並澄清了每個國家的文化差異。
1、權力差距- 一國範圍內人與人之間的不平等程度。
2、主義與集體主義- 個人對於人際關係（他們所屬的家庭或組織）的認同與重視程度。
3、男性氣質與女性氣質- 男性氣質的文化有益於權力、控制、獲取等社會行，與之相對的女性氣質文化則更有益於個人、情感以及生活質量。
4不確定性規避- 一國範圍內人們對於結構性情景（相對於非結構性情景、非常規態勢）的偏愛程度。
5、長期取向與短期取向- 長期：著眼於未來的價值取向，比如儲蓄習慣和堅持力。短期：著眼於短期和眼前的價值取向，比如尊重傳統、重視履行社會義務。
為了管理跨界公司之間的文化差異,在尊重不同文化的基礎上，建立不同文化的管理人員，並在公司內部傳播包含不同國家/地區文化的企業文化，是很有效的。
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