日本企業曾經稱霸一時，號稱「日本第一」，但旋即落入失落的30年。日本商品的優良品質，與日本員工的敬業精神，讓人不盡思考為何會有這樣的現象。在羅振宇的《羅輯思維（商業篇）》一書中，討論了日本企業的治理模式，讓我有了更深入的理解。
書中先舉出一個驚人的數據：自 1990 年以來，日本上市公司的收益率普遍低於 5%，進入二十一世紀後甚至接近於零。這個現象引發了一個有趣的討論：日本的公司究竟是否符合現代企業的定義？
日本企業最獨特的特徵是「相互持股」制度。想像有 12 家公司，每家公司都被其他 11 家公司各持有 5% 的股份，這樣每家公司就有 55% 的股份被友好企業持有。這種結構的目的不是為了獲取投資報酬，而是為了確保經營的穩定性，防止外部勢力介入公司經營。這與美國式的公司治理形成鮮明對比。美國企業強調股東至上，通過股票市場進行併購重組，以提升經營效率。相反，日本企業通過相互持股，刻意淡化股東的影響力。再加上終身僱用制，日本企業更像是一個「員工共同體」，而非「股東的賺錢機器」。
著名企業家稻盛和夫曾說：「企業最重要的使命是保障員工及其家庭的生活，要把員工放在第一位，客戶第二，最後才是股東。」這種觀念在西方企業管理理論中簡直是異端。
為什麼日本會發展出這樣的企業模式？根據《未來的公司》一書的分析，這與第二次工業革命的特性密切相關。在第一次工業革命時期，機器是利潤的主要來源，工人只是可替換的勞動力。但第二次工業革命帶來了電氣化和重工業的發展，複雜的生產系統需要專業的技術人員和熟練工人。
這裡引入了一個重要概念：「人力資產」（Human Asset）。它可以分為兩類：通用型人力資產（如會計、駕駛等技能）和組織專用型人力資產（如特定設備操作、團隊協作模式等）。第二次工業革命後的企業，特別需要後者。而日本的企業制度，恰恰最有利於培養和保留這種專用型人力資產。
對於日本企業模式，我認為它呈現了管理哲學中一個永恆的辯證關係。它的優勢在於能夠培養出高度忠誠和專業的員工團隊，確保產品品質和服務水準的穩定性。然而，在這個變革加速的時代，過度強調穩定性可能會削弱企業的創新動力和市場應變能力。這或許也解釋了為何日本企業在數位化轉型的浪潮中，往往顯得步伐遲緩。
日本企業模式帶給我們的啟示不僅止於企業治理層面，隨著全球經濟環境的快速變遷，或許我們需要的是一個能夠兼顧穩定與靈活、傳統與創新的新型企業模式。這也是為什麼今日越來越多的日本企業正在尋求改革，試圖在保留其優良傳統的同時，注入更多適應現代競爭環境所需的動態能力。
圖片來源： Dall.E生成
