《一人公司》書記(3)：推出產品

一人公司不將目標設為營利，而是以客戶成功（customer success）來設立目標。所謂客戶成功是指，我們所推出的產品，是為了要解決某位客戶的某些問題，並且真的能解決某些實際上的問題。客戶不會在意我們的產品有多好，只會在意我們的產品能為他們解決多少問題。

通常來講，在要推出新產品時最常會遇到的問題有幾個：

有熱情不是不好，熱情有其必要性在，但是單只有熱情是不夠的。當僅憑熱情來推出產品時，針對這個產品所設想的目標受眾可能並不買單，可能嚴重低估成本，或者可能難以持續恆毅地良善化這個產品。

憑藉一股熱情來推出產品的另一種困難在於，上線產品的第一個版本，通常有許多需要修正的地方，這是新產品的常態。然而，憑藉一股熱情在行銷或經營，也多會對產品抱持有過高的期望：我的產品很好，很具有獨特性，市場一定會快速買單等等。過高的期望意味著對於修正的承受力較低，換句話講，比較沒有容納的空間。

此外，憑藉一股熱情也可能與另外一種困境相搭配：過快燒完自己的資本。

新產品還沒打開市場之前，所有的產品開發階段都是吃老本階段。開發需要成本，通路需要成本，行銷也需要成本。如果在定義成本時以花費的時間來定義，會比較容易反應出打開市場的成本是多少。這背後會形成一種龐大的壓力源，基於生存恐懼，也基於自我價值是否會被完滿等等。

如果搭配上第一種情形：憑藉一股熱情就進入市場，推出產品，那會加速金錢耗盡的速度，這個過程會在無形間增加新的成本：包含看到數字日減的恐懼，以及已經投入進去了，想放手又不甘心的沉沒成本。

被動式投資對於績效的觀點可以一針見血地反映這種方式的問題：「過去的績效不等於未來的績效。基本上，過去的績效只是參考。」規模擴大與利潤增加並不一定有正相關。而且更重要的問題是：成長是否能幫助我的受眾更有效而順利地解決他們所想解決的問題？

一人公司最初期的目標，是盡可能快速地達到MVPr。MVPr是指最小開始獲利的時間點，而是否到達MVPr，有一個很基本而必要的判定點：這家公司是否能夠支付老闆（也就是我，或者我的其他合夥人）的薪資，而使老闆能夠全職投入這家公司。

在到達MVPr之前，所有的努力基本上都是成本。對於業主來說，能越快達到MVPr，就越能夠使企業站在一個穩定的基礎上開始運作。但是快速推出一項產品，通常會直接遇到上面所提到三個問題的其中一項（或多項），所以推出的產品通常會有三個特點：

基本上，在推出一個新產品之前，我們不可能解決一個複雜問題中所有面向的子題，反而是當我們開始試著針對某一些子題提出我們的解法時，我們就會開始遇見使用者，而使用者勢必會有回饋，這些回饋會進一步讓我們去構思，自己的產品有哪些地方可以進行改善（BTW，酸民例外）。

針對有需求使用者的回饋來良善自己的產品，除了能知道受眾所想解決的問題是什麼，好讓我們能聚焦良善的方向以外，也能協助我們開始建立FAQ，這個資料庫是專屬於自己的，能有效在客戶有常見問題的第一時間就回答。

另外一個更重要，而且很難以言語表達的是，當我們回應使用者，真的聆聽到使用者的需求，並且真的依照使用者的需求來回應時，我們就會開始建立與使用者之間的信任，並讓使用者慢慢昇華為客戶。信任關係會建立在我們對於使用者抱持同理性的聆聽上：因為我體會過罐頭式的回覆是什麼感覺，或者有想問的問題，卻不知道該到何處找尋解答等等。我知道那些非正向的使用體驗，實際經驗起來會是什麼感覺，所以我希望我能以客戶是一個人的方式來對待這個人。

其實更重要而基本的是，客戶本來就是一個人，渴望被聆聽，有著希望被滿足的需要，也多半體驗過非正向的消費經驗。當我們能為客戶解決問題，並能讓客戶有被聽見的感覺，這種感覺會反饋給客戶的感覺，多半就是正向的感覺。而這種正向的感覺回饋的，便是客戶關係的延續，這種延續會建立在信任感上。

因此，將與客戶的關係定焦在長期關係，並將價值觀建立在彼此共好上，這會比傳統上將客戶關係視作成本，更能夠營造長期關係的穩定性。