閱讀心得-無限賽局 | 建立一個充滿動力、安全、成就感的社會

什麼是無限賽局呢？如果把你現在的工作，或是你經營的事業想像成一場遊戲，你為自己訂下的目標會是什麼？是「業界第一」、「績效第一」還是「成就感」、「創造更好的世界」？

《無限賽局》是由著名演說家賽門．西奈克（Simon Sinek）所著，他是一位樂觀、激勵型的演說家，擅長觀察千禧世代（演講中提到是指1984年後出生的人）在職場面臨的困境，之前著作有《先問，為什麼》（Start with WHY）和 《最後吃，才是真領導》（Leaders Eat Last）當時在亞馬遜排行榜穩居第一，在Ted talk上相關主題的演講更達到四千萬觀看；他同時也是一位思想家，在2021年度全球思想家排行thinkers50第46名。常常受邀到各大企業，例如：微軟、Intel、3M、甚至香奈兒演講，因為他希望能夠改變企業領導者的思維、行為和運作模式，創造人們可以感到安全，進而發揮最佳自然狀態的環境，這也是他的第五本書《無限賽局》所傳達的概念。

無限賽局的概念源自哲學家詹姆斯．卡斯(James Carse)的書《Finite and Infinite Games》，衍伸成適合商業人士還有所有希望在生活各個方面都能不斷改進的人閱讀。

有限賽局，就像我們熟知的運動賽事、圍棋比賽或是學校考試，有既定的玩家和固定的規則，比賽會有開始時間、結束時間，只有當參與的玩家都是自願遵守規則，比賽才成立。在大家都同意的某個目標完成後，比賽就結束。

如果把這個概念應用在商業界，在目前以股價成長為第一優先的市場環境下，一家企業的CEO在任期間的目標常常是短期的利潤或股票成長，把短期成績當成終點，這時就陷入了有限思維模式，當CEO達成目標後，離開了公司，這間公司卻還在賽局中，可見在商業界並不是有限賽局，而是無限賽局。

幾乎跟有限賽局相反，無限賽局沒有固定的玩家，你可能知道或不知道你的對手是誰，對手可以選擇自己加入戰局或退出戰局；比賽也沒有表定的開始與結束時間，甚至是永久的，沒有贏的標準，玩家的目標是在永久的遊戲中盡量表現得更好，才能一直留在戰場上。像是教育、生活、商場都是無限賽局。

書中的序就已經提到，每個人都是自己人生遊戲的玩家，我們每個決定都需要練習從無限賽局的出發點思考，因為追求短期的成就可能對長期結果不一定是好的，而在我們離開後，也許還會影響下一代人、下下一代人。所以回到文章一開始所說，當你把目標訂為「業界第一」或「績效第一」這時你是以有限思維思考，而把目標訂為「成就感」、「創造更好的世界」才是無限思維。不管事從事什麼行業、做為個人、做為父母或老闆，都需要學習如何採用無限思維。

在有限賽局裡，獲勝的條件是大家公認的，優先達到某個分數、或是搶先抵達終點線的人就是贏家，但是無限賽局並沒有所謂”贏的條件”，沒有人能夠贏得一場無限賽局。如果有一家企業號稱自己是「第一」，那就要去看看他是哪部分第一？這個部分是不是他為自己訂下贏的標準，例如：某年營收第一、股價第一、分店最多等等。但是這是大家都公認的標準嗎？在無限賽局裡，評量某家公司的標準有很多種，永遠沒有辦法宣布誰是獲勝者。

所以想在工作中、商場中成功獲得，就必須停止用「我要贏」的思維思考，而是應該思考如何不斷變得「更好」，把整個體質、組織、甚至大環境變得更好，讓你的戰局延續到未來。

有人會想問，但我們不是要設立目標嗎？如果把目標設太遠又有什麼意義呢？所以這時有限賽局就可以視為無限賽局中的短期目標，是一種工具，但是一旦企業把贏得有限賽局當成唯一的目標，那麼企業的行為就會變的短視，可能會犧牲長期利益，對公司造成損害，並且只能在達到目標後，繼續訂定下一個目標，永遠像一隻倉鼠一樣重複同一個模式，卻不知道終點在哪裡。

根據麥肯錫的研究，在1950年代，標普500指數的企業平均壽命是61年，現在已經縮短到17年，在快速變動的科技環境中，只是專注在眼前的「獲勝」並不能讓企業活下來，領導者更需要把目光放得更長遠，以無限賽局的眼光經營企業，才能隨著外界變化調整企業的未來。

無限思維的理念是，因為賽局是不停延續下去的，沒有終點就不會有停止的理由，所以可以保持成長。就算達成某個目標的「第一」，你也不會永遠是第一，賽局不會在我們達到這個目標後結束，但是當你為了維持得來不易的第一，卻可能把思維轉為保守而採取守勢，就不會再進步；

無限思維的領導者知道，「第一」不是永久狀態，「更好」才是一個不斷進步的過程，「更好」這個目標，讓大家一起為共同目標貢獻才能與精力，「更好」更勝於「第一」。

為了實現有限賽局而做出影響目標的決策，就像為了「享受人生」而吃下太多甜點一樣，獲得了一時的快樂，卻害自己肥胖不健康。相反的，無限思維會著重在長期而言更重要的事，在共同目標下跟他人合作，打造一個資源源源不絕，人與人之間充滿信任的環境。

要達到無限思維，需要具備以下五個條件：

這邊的崇高的信念是指，我們工作是為了比一個特定的勝利更加長遠的理由，能夠讓我們的日子變得更有意義、更有成就感，這個未來雖然還不存在，但是你可以看到他的樣子。比如說設立健保的信念是為了讓大家更健康、教育的目的是為了讓所有人都能夠享有更好的生活水準、科技業的目的是為了讓人類能以更便宜的價格做更有效率的事。

當然賺錢很重要，但賺錢不應該是最終目的，而是推動事業發展的燃料，讓你的事業帶你去你原本去不了的地方。

書中用一個很有趣的比喻來說明以賺錢為最終目標的偏誤：假設你今天出門看到你的鄰居正在把行李扛上車，你問他：「你要去哪裡？」，他回答：「去度假。」你好奇的追問：「真好，要去哪裡度假？」鄰居再次回答：「就是去度假。」你決定換個方式問他：「你打算怎麼到度假的目的的？」鄰居回答：「我打算開國道一號。」這個答案就像我們問一家公司：「你們的信念是什麼？」他只會回答：「成長」，不論這個成長是成長到一億還是十億，他的背後沒有更大的意義。

在一個團隊裡，彼此的心理安全感越強，資訊就越暢通，員工間可以互相展現脆弱，犯錯時敢承認錯誤並且尋求協助，不用怕被其他人指指點點，整體而言，是一個更安全、更有效率的團隊。不過這樣的團隊並不是與生俱來的，而需要領導者刻意創造這種工作環境，讓員工們知道，他們可以在職場放心地做自己。

不過在追求績效的社會，「信任」是難以衡量的指標，更多領導者喜歡用「績效」作為衡量指標，在追求員工的績效表現大於信任關係的企業內，企業氛圍卻會間接造成員工間無法互信，因為犯錯可能會讓績效下滑，所以員工不敢在工作上表達脆弱，認為自己必須說謊、隱藏和假裝，來隱藏錯誤。如果小錯誤從一條小裂縫開始被隱藏，久而久之裂縫就越來越大，直到團隊分崩離析。而為了追求個人成長，員工間會產生內部競爭、搶功勞、私藏訊息等破壞信任的行為，整個組織都會受到影響，嚴重的還會產生違反道德的行為，像是詐欺、謊報財報等等。

雖然領導者普遍都認為建立高績效團隊比高信任度團隊重要，他們沒有想過，高信任的團隊整體效率提升、錯誤率下降，長期而言創造的價值反而更高，而追求短期績效所衍生的隱藏成本，也許一時的績效也無法承擔。建立一個互相信任的環境需要一段時間，短時間內無法看到成果，但是長期可以讓員工有安全感，一個充滿信任的團隊，是最健康、績效最好的團隊。

一個健康的競爭環境，難免會遇到對手，對手的存在就是你進步的動力！這個對手可能是你的同事、競選對手或競爭企業，如果他讓你感到威脅，代表你在他身上看到他比你厲害的地方，也就是你可以努力改善來讓自己變的更好的地方。你跟他之間的競爭不是出於敵意，而是作為一面鏡子來改善自己的弱點。

無限賽局中沒有輸贏，不需要想著如何打敗你的對手，只要想著如何進步，因為你把他當成了「可敬的對手」，所以也會放下「必須打敗他」的壓力，把專注力放在成長的過程而不是結果，自然也就不會採取不道德或違法的手段，就像之前在《快樂實現自主富有》中分享的，商場是一個正和市場，大家可以一起成功，擁抱豐盛資源。

在一個追求有限賽局的公司，領導者在達到短期目標後，為了追求穩定，態度可能轉變成保守，不願意再承擔改變的風險。但是如同前面所說，這個時代的科技變化快速，標普500的企業存活年限已經下降到19年，代表維持目前讓你成功的模式，並不能保障讓你未來獲得成功。

而抱持無限思維的玩家則是樂在其中，他們用清晰的信念領導未來的方向，當領導者發現一種新的技術，他們評估的方向不是：「萬一這個技術失敗了，我的工作就不保了」，而是：「這個技術能不能幫我實現我的信念？」如果可以的話，即便會冒著一定程度的風險，他們仍然會嘗試，因為留在原地可能風險更大。

剛成立時的柯達，宗旨在「把攝影帶入大眾生活」，希望把照相技術變得簡單，讓一般民眾也可以簡單的捕捉回憶。他們在1935年推出第一款大眾化彩色底片、1960年代又推出底片匣，甚至在1975年發明了世界上的一台數位相機！在這攸關存亡的一刻當時的主管高層卻選擇把重點放在已經很賺錢的底片相機，選擇藏起數位相機這個新發明，直到六年後，Sony推出了第一台自己的數位相機，Fuji、Nikon也加入戰局，柯達在2012年申請破產保護。如今柯達主要的業務反而是一小群專業攝影師，已經跟創立時的宗旨完全背道而馳了。

在美國的一間藥局CVS的信念是：幫助人們變的更健康，但是美國的香菸很大一部分銷售通路是藥局，所以CVS不可避免的也有販售香菸，聽起來跟他們的信念一點都不合。在2014年，CVS宣布他們將在所有兩千八百多家店內停售香菸和其他菸草製品！沒有人要求他們做這件事、也沒有競爭壓力或是民眾請願等等，他們完全只為了追求實現公司的信念。

消息一推出，華爾街分析師立刻給予負面評價，股價也下跌了……1%，隔天就反彈回升，一年半後甚至漲到兩倍。而且事後分析，從CVS消失的香菸營收事實上也沒有跑到其他家藥局，香菸的總銷售量竟然下降了，CVS直接鼓勵了吸菸者戒菸，達成了他們的信念。

不管是台灣還是美國，一家企業的表現普遍以有限價值來衡量，像是營收、股價等等，對大部分的領導者來說，屈服於「周圍有限玩家的壓力」是很容易的決定，所以領導者的勇氣才顯得難得可貴。

如果想維護信念，可能必須放棄短期的利益，例如：把營收重新投入研發、或是花一段時間調整公司方向等等。短時間讓公司看起來「輸」給其他競爭者，實質上是為了更長遠的未來考量。勇敢的領導者可能也不知道一切的答案，CVS的CEO在宣布這項決策之前也不知道對股價會有正面還是負面影響，但他這麼做不是為了股價，而是為了實現崇高的信念。

剛剛前面的賽局，有的人會覺得：「我可以選擇不參加商業競爭。」但是接下來這個賽局，在你一出生就註定要參加了，這個賽局就是你的人生。

有限的人生裡，我們的所作所為會對這個社會、這個地球留下無限的影響，如果用有限思維的人就會想著：我要賺比別人多的錢、我要爬到比別人更高的職位；擁有無限思維的人，在這些目標之外會有更長遠的目標，這個目標的宗旨就是服務別人。

這個概念跟之前介紹過的《底層邏輯》中提到的概念一樣，他們都認為，身為一家企業，只要把重心放在服務好使用者、創造價值身上，最後時間會給你答案。在人生的賽局中更是如此，當你做著對的事，主動給予，身邊的人因為你而變得更好，好的循環自然就會發生，也是無限賽局的思想：創造長久的影響。而伴隨而來的財富則是附加效益。

“沒有人想要自己的墓碑上寫著銀行帳戶最後餘額，我們希望被記得的，是我們為他人做了什麼。None of us wants on our tombstone the last balance in your bank accounts. We want to be remembered for what we did for others”

寫到這邊，覺得自己有點在碎碎念的感覺，其實這本書的概念應該不會太難懂，作者在書中用了大量的企業故事來補充他的論點，像剛剛講到的柯達跟CVS都是蠻有趣的故事，但其實看到後面有點讓人感到困惑，他的結論是否有點太武斷了，畢竟一家企業會有好或壞的結果不會只因為他們做對一件事或做錯一件事。不過這些故事的重點其實只是加強他的理念-社會的發展應該建築在一群人為了共同的理念而團結在一起，儘管看不見明確的終點，仍然選擇合作，為了真正有價值的事物做出貢獻。

但這不是一件容易的事，畢竟快速的成功就像興奮劑一樣，會讓大腦釋放多巴胺，鼓勵我們重複相同的行為，試圖再次獲勝，而這個行為我們已經太習慣了。所以克制有限賽局的誘惑就像克制滑手機一樣，需要透過有意識地培養新習慣，慢慢養成。因為我們都知道，這個新習慣長期而言對我們是好的，我們會更健康、覺得生命更有意義，進而更享受生活，因為我們的使命不再只是工作賺錢、工作賺錢。

最後，希望不只是你跟我，還有我們周遭的人，以及整個社會，都可以為了更長遠的使命而努力，希望我的文章也能起到一點點這樣的作用啦！

感謝你看完這本書，分享文章的初衷是希望大家在忙碌的生活之餘，可以享受閱讀的樂趣，雖然忙碌的上班生活可能讓你沒有時間看完完整的書，但沒關係，我可以當你的眼睛，你可以留言告訴我想看什麼書，有機會的話可以幫你濃縮整理喔!

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