員工在組織留下了價值還是留下了歲月，你家有陳年助理嗎？『工作規範』怎麼管理｜Podcast 人力資源部 您好 EP010
閱讀時間約 7 分鐘
人的價值靠的是創造而不是累積，會累積的只有歲月
資深員工薪資會成為新人敘薪的天花板，還是後浪高過前浪的衝浪板？你們相信家有一老如有一寶嗎？你們家有沒有陳年助理？我的薪資制度被批的一無是處，但我還是要先聊聊『工作規範』怎麼處理這樣的歷史包袱。
人力資源部 您好
讓我先吧時間推進一點，到2012及2013這兩年，這個時空背景是各行各業正在復甦，市場人力需求上升，所以用人單位對於基層員工需求也變得迫切。當時我們中高階招募是由訓練發展部負責，從招募、核薪一路到任職，而基層人員則由各個事業單位自行負責，所以在這樣的環境氛圍中，自然各事業單位為了招募基層員工都忙到焦頭爛額。
為了搶人，事業單位自然便宜行事提高薪資去招募，當時我已經完成組織設計以及薪資結構，詳細的我後續會再聊，簡單來說當時採用薪幅制管理，定義了每個職位的薪資幅度上下限，不過依照職位不同，每個職位上下限最高到最低會有20%-70%的差異，雖然各事業單位主管有提高薪資招募，不過基本上還是在管理範圍內。
這時候有個主管很幸運的年底招募到了一個很優秀的助理，不但有漂亮的學歷，更有1、2年的工作經驗，重點是期望薪資非常的低，低到讓人心疼，這已經脫離CP值的量化領域，根本是半買半相送。
我研究了一下，原來他是當時22K政策的受益者，還是應該說是受害者？沒有太多求職經驗，以為現在行情還是22K，所以以22K為基礎加一點點作為期望待遇吧！
當時我不負責招募，也不負責核薪，沒事幹嘛要去研究一個新進員工背景？當然絕對不是因為人家長的漂亮，而是火已經燒到我身上了。這位員工的薪資比近期同職位的新人低很多，所以被那個超值同事的主管質疑這套制度的合理性，當然最近有找助理的用人主管也一起陪葬。
但這不是最嚴重的，因為這薪資結構有計劃分階段落實，前面幾年是要把現有的人合理框進結構，所以限制稍微寬鬆保持點彈性，真正比較大的問題是那年的年度調薪，2012歷經幾年的薪資凍漲，加上預估2013年通膨會更嚴重，所以當年策略先調整薪資結構，將薪資結構向上移，之後再進行年度調薪。
這下好了，一個薪資已經封頂的陳年助理，因為這樣又得到了調薪空間，而且他的主管也毫不客氣的把他調到了頂，一切都按照規定來，我也沒話說，這次超值同事的超值主管又有一個更完美的比較對象。
「他的薪資都快比我們家的多了一半，我們做的事情絕對不比他少啊」
「難道再一次通膨調高級距，難道他也要再調薪一次嗎？」
「這樣下去，你有看過月薪10萬的助理嗎？」
「我們家助理可是國外研究所畢業，兩個人拿什麼比？應考慮過公司未來的發展嗎？」
「這些老人應該都……」
劈裡啪啦我在總經理面前被一頓超值數落，我一時之間也是啞口無言，而且，更嚴重的是，之後招募這件事情突然落在我的身上……
工作說明書與工作規範
看了前面的故事，大家可能在猜我接下來要說的是薪資結構，不過我要說的是工作說明書的第一個產物，『工作規範』，或許你認為工作說明書和工作規範都是工作分析而來，但我實務上覺得從工作說明書去產出工作規範會比較輕鬆，不論如何都不影響今天的介紹。
工作說明書比較接近在形容一個『職位』，包含職位摘要、職務、職責、工作範圍、工作流程、與其他職位關係、績效標準、工作環境等，而工作規範則是在形容職位上的『任職者』，明定從事這個職位需要的知識、技能、能力、性格、行為、態度、學歷、經歷等，我認為先有工作做為框架，再填入人讓他運作，也就是為什麼我的邏輯 把工作規範視為工作說明書的一項產出。
工作說明書像是一個基礎，而工作規範則是向外擴張的不同應用，例如招募上的應用，工作內容、上班地點、管理責任、出差外派、學經歷、科系、語文、技能等；又例如職涯管理上的應經歷職位、年資、所需知識技能、應受過訓練、應具備證照等，面對不同的人資活動工作規範有不同的應用。
工作規範只需要Nice to have以及Must have嗎?
工作規範大多都是定義了任職資格條件，這些條件都是必需的最低條件，一個門檻的概念，但是就如同我的案例來看，那位陳年助理也的確符合工作規範的條件，甚至在工作年資上遠高於規範中的條件，那相較於超值助理有多點薪資也不為過對嗎？
一個助理的產值，在任職的第一年和第二年有沒有不同？我相信有很大的差異，完整經歷了一年的作業週期，經歷了半年、每季、每月甚至每天的不同，更能調配自己的工作，與團隊合作更為流暢，經過一年的洗禮工作也一定更為孰練，效率獲得一定的提升，相對的產出就會更多，同樣的薪水投入經過一年的成長報酬率會明顯的提高。
那10年和20年的助理有什麼不同？最大的不同可能就是以前公司的人大部分叫他小張，現在大部分都叫他張大哥或張大姊，在一個制式化工作的職位，如果沒有自主去創造更高的價值，隨著年資增長，孰練度的增幅越來越低，邊際效益也同樣越來越下降，到最後可能10年和20年的資歷差異並不大，更糟糕的是任職者多了老 花，可能工作效率反而降低，到最後除了幫他申請非物質文化遺產看會不會過以外，好像沒有其他加分的機會，如果逐年加薪而產出相同，那就代表這份薪資的報酬率越來越低不是嗎？
工作規範多定義一個上限
薪資結構中薪資幅度是根據職位考量到內外部公平所定，因應策略不同可能會有寬幅有扁平等不同的薪資幅度型態，有時候也會考量到競爭和留才保留相當的彈性，例如在扁平式的組織中，管理職位相對的較少，人員沒什麼晉升的機會，所以在設計上會設計較寬的薪資幅度，希望藉由加薪達到留才的效果。
就我的案例中助理這個職位的上下限這樣訂沒什麼問題，但是毛病就出在工作規範，工作規範一般都沒有定義上限，客觀來看年資1年和年資20年相較有很大的落差，19年的差異一個嬰兒都已經成年又生出一個嬰兒了，量化比較之下兩者薪資應該要有很大的差異才對吧，不過實際上，可能第3年之後邊際效益已經趨近於0，這樣6到20年這段年資嗎？我們還要為這多出的17年買單嗎？
所以如果那位陳年助理我們只承認他上限3年的年資，這樣跟超值助理的外部2年年資比較起來差異就非常的小，如此才可以凸顯陳年助理的薪資的不合理，也因此工作規範是不是也應該訂定一個上限避免無限的擴張，例如學歷上限、經歷上限、語言上限等等，並不是超過上限就不聘請，而是我們在評價任職者時只承認他的優勢到上限為止。
後記
原來超值經理不只是因為公司內部的不公平而義憤填膺，還有一個主要的原因是超值助理到職以後接到其他公司的OFFER，他也才認知到原來外面的花花世界這麼美好。
如果我分享的遭遇你都沒有遇過，那請你好好的珍惜你的工作。
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人資生涯是由不斷對話構成，
每段對話都是滋養我的寶貴經歷，
這裡沒有OKR、沒有平衡計分卡、沒有職能地圖，
沒有高尚的管理理論，只有接地氣的職場經驗
經歷過勞退新舊制轉換嗎？
認為22K真是老闆的福音嗎？
體驗過一例一休法令反覆變革嗎？
永遠都遇到慣老闆嗎？
希望藉由文字紀錄職場故事，
期待利用寫作開啟對話交流。
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