你公司做的決策夠品質嗎？一張表評估決策品質。

你可能時常聽過一句俗話：「計畫趕不上變化，變化趕不上長官的一句話。」

一份報告被退6次，退回來是改標點符號，送呈到簽核花了2個月，結果改回最早的版本。結果還被罵「一份簡單的報告做了兩個月才做好。」

工作做到你開始懷疑自己待的到底是製造業還是出版業？做到最後都是你的錯。

這邊來說一個小故事，你可能也遭遇過類似的情節。

之前在某間工廠當製程工程師，有一段時間密集地出現設備故障停機檢修的事情。

我受派去調查異常原因。在前往現場之前，主管們各種明示暗示說是「現場操作員操作失當」造成的。

直覺判斷這個因素的可能性很低，因為現場操作員操作設備都是遵循著SOP，除非出現其他變數，操作員很難「操作失當」。

結果查了之後證明是主管之前跟公司提出的節能方案造成設備故障，這兩位還領了獎金。

真得透過現場閉路電視和數據比對之後的結果，原則上已經大勢底定，報告呈出去所有主管都臉上無光。

結果就是修了6次的報告不用再修，同時也不需要我呈核出去。

其他還有很多故事，幾乎各個層級個主管階層都會發生各種不同的決策失誤。越是高層級的主管決策失誤的影響越大，損失越多，反而越沒有方法可以判斷這些人的「決策品質」。

「決策品質」應該怎麼管？它能不能訂出KPI？有沒有可能用客觀的方式評價一個專業經理人的決策能力？

在職場上能夠讓我們實際體驗到糟糕的決策，大部分都是因為成本評估得不夠全面。

許多決策在考慮成本，都只有評估直接成本的部分。而忽略了「間接成本」和「轉嫁成本」。尤其是轉嫁成本最容易被忽略。舉例來說，再環保法規比較不嚴格的地區，就是把生產所帶來的汙染轉嫁給所有人一起承受。

以下用公部門編預算的科目來輔助說明，就是「人、旅、材、維、業」分別是人事、旅運、材料、維護、業務(勞務)費用。很多私人企業評估成本只著重在材料、業務這兩項費用，以及回收年限。

接著就造成另一個盲點，因為沒有考慮維護費，所以就買了妥善率不高的便宜設備。結果投入生產的效益比帳面上節省的費用少得多。

然後還造成自家的員工花很多時間在查找設備故障的原因。最後便宜設備也很快就停產找不到零件，要不然就只得自製零件改裝設備，最後就是勉強損益兩平。

根本就是白忙一場。

其他不只是成本的問題，如果一個決策者位處企業的經營層，他需要做的決策就有很多面向。

假設你是一個有決策權力的人，或是你正在找專業的經理人，也許可以參考以下這個方式去評估你的決策品質。

在想這個評估方式的時候，正好想到《魔球》。這本書有一個核心概念，「如果每個上場打擊的球員都能上一壘，那麼一場比賽就可以拿到無限多分。所以應該找容易上壘的球員，而不是用傳統球探找球星的方式找球員。」

以這個概念為出發，他們用最少的成本打造出一個冠軍隊伍。

同樣地，當你要評估決策品質的時候，可以從決策類型和決策效益綜合評估。把獲利當成上壘，並且用不同的獲利程度和類型綜合評估效益。盡可能在每次決策時創造正向效益，力求上壘再讓隊友(組織成員)協助你得分。

這邊先大致分成六類，然後我把具有直接效益(營收)的決策類型和增加影響力(企業品牌)的類型分別放在上下兩邊。

主要是要提醒，當你在評估效益的時候，需要考慮到「短期經營需要獲利，長期獲利需要品牌」。評估效益不能像成本一樣只看材料和委勞費用。

假設你和我一樣在組織當中算是執行的階層，也可以利用這張表試著評估看看你們公司現在的決策品質如何？是否偏頗某個類型？

或是你是個投資人，也可以從企業的新聞事件當中看出你想投資的那間公司發展得是不是夠全面？

當我們開始可以衡量「決策品質」之後，就可以進一步衡量究竟是產業本身就賺錢，還是經理人會賺錢？

能夠客觀地評估之後，才有空間可以再討論上一次提到的「企業質量減輕」、「組織扁平化」的議題。

下一次，我們把視角從組織縮小到個人，來聊聊「工作有什麼事情是真的？」