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Dennis Lee(阿丹哥)的沙龍

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為什麼有些企業的經營淪為整天窮忙瞎忙,營收獲利捉襟見肘面臨瓶頸?甚至瀕臨虧損倒閉?反之,為什麼有些企業則穩健經營,逐步建立鞏固護城河,持續成長茁壯,甚至還鑄成護國神山?


如何決策企業定位與資源選擇?如何窺探變化端倪,預見雪崩徵兆,洞察策略轉折點?如何投資成長、破壞創新、基業長青,乃至於恆久卓越?


依據我的經驗考察,“策略思考”與“策略管理”居於非常關鍵與重要的位置!


壹、企業經營管理的問題層次


“策略(Strategy)”乃為達成目標經過分析檢討、深思熟慮後選擇決定所採取的方法與步驟。企業策略,按照層次,固可分為:集團策略、競爭策略與部門策略。其中,競爭策略則居於樞紐的關鍵地位。


企業經營商業,基本上乃藉由“商業模式”與“策略管理”,並針對專案作“專案管理”,參與從事競爭,追求營利目標,及至面臨總體環境、任務目標與組織系統等各項變動問題的挑戰,依據“危機處理”與“風險管理”進行應變與應對。


凡此企業經營商業之各式各樣的問題非常錯綜複雜,依我的經驗考察,按照問題層次,大略可區分為上中下游幾個層次,即:1.“策略管理”等是上游問題、2.“專案管理”等是中游問題、3.“危機處理”等則是下游問題。而上游問題經常會決定下游問題的多寡與複雜性,由此可知,上游不清,下游何明?


貳、企業經營管理的各層次問題


“商業模式(Business Model)”是指商業組織(企業)創造、傳遞及獲取價值的手段與方法,需要透過計畫,包含策略與實施。根據Alexander Osterwalder於2005年提出的「商業模式圖(Business Model Canvas)」,有九個要素/構面,可區分為:供給、需求、財務與價值主張四大區塊/導向(《獲利世代Business Model Generation》),其中,「價值主張(Value Propositions, VP)」導向厥為重要關鍵。


“策略管理(Strategic Management)”又稱“企業政策管理”,則是指企業為追求長期績效,評估、形成、決策與執行之複雜的管理歷程(含規劃、組織、領導與控制之管理程序),“策略”又稱“戰略”,乃相對於“戰術”而言,故有稱“商場如戰場”,“競爭”如同“戰爭”,“企業進行商業競爭的策略”即“競爭策略”。


從競爭策略大師麥可·波特(Michael E. Porter)1980年出版《競爭策略:產業環境及競爭者分析(Competitive Strategy)》開始,提出重視「定位」的經營策略理論(在可獲利的市場、取得可獲利的位置),以「五力分析競爭策略」選擇「可獲利的市場」,而以「三類型競爭策略」(1.成本導向策略、2.集中策略、3.差異化策略)選擇「可獲利的位置」,有將之歸類為“靜態的競爭策略論”,相對於此則有“動態的競爭策略論”。另外,除了“整合策略”,近年來更出現“生態系競爭策略”。


誠如提出「整合思維(Integrative thinking)」的Thinkers50管理大師羅傑·馬丁(Roger Martin)對於策略的定義:「策略」是一種整合的選擇,是對於抱負、戰場,以及獲勝方法的選擇,這些選擇可以相互配套,相互強化(See:為什麼90%的策略規劃是錯的?EMBA雜誌第418期,2021.06.17)。


白話來講,因企業資源有限,有限的資源如何選擇運用於何種目標戰場,採取何種獲勝方法,這一整套定位與選擇的方法與步驟,才叫做「策略」。而策略的決定,即「決策」,至關重要,對短期目標而言,可能即進退失據,而即使短期目標達成,但是若對長期目標決策失誤,可能即喪失江山。


其次,“專案管理(Project Management)”,固需注意危機處理與風險管理,惟面對複雜乃至於新穎的專案目標或因決策失誤或時空環境變動等,即使多所注意危機處理與風險管理,也可能無疾而終。


最後,“危機處理(Crisis Management)”“風險管理(Risk Management)”,各有區別,但互有關聯(危機處理為風險管理之一環,而風險管理則常依危機處理為借鑑)。


“風險”與“危機”二者概念略有差異,易生誤會,用英文表達,略可區辨:風險(Risk):乃指“尚未發生、將來可能發生的事故”;危機(Crisis):則是指“突如其來、已經發生的事變”。


可以說:風險管理(Risk Management):乃應對“意/預料中之事”(Ex.孔明借東風,乃根據過往氣象推測,早知東風要來);危機處理(Crisis Management):則是應變“意/預料外之事”(Ex.疫情突然來襲,則需要能當機立斷,公平公正地處理執行)。


不過,風險(Risk),廣義來講,可包含危機(Crisis)在內,因為:倘若能夠預先做好應變規劃,危機一來、危險成真,自然能充裕應變。同時,星星之火足以燎原,更可避免小問題演變成大規模的危機。


要之,根據“復盤思維(Retrospective thinking)”,危機處理與風險管理連結整合三部曲,約略為:

1.緊急處理(先滅火):(1)危機通報、(2)危機會議、(3)危機檢討。

2.防止再犯(再矯正):(1)確認事實、(2)追究原因、(3)矯正驗證。

3.防範未然(後預防):(1)檢視過往、(2)預防未來、(3)查核改善。


叁、企業策略管理之全局觀與系統思考


如上所述,1.“策略管理”等是上游問題、2.“專案管理”等是中游問題、3.“危機處理”等則是下游問題。而上游不清,下游何明?因此,“上游思維(Upstream thinking)”,即在問題發生以前即予以解決的根治之道,乃應宜從“策略管理”等上游問題著手處理。


“系統思考(Systems thinking)”,源自“系統動力學(System dynamics)”,強調:1.全局觀、2.因果觀、3.動態觀,因此,進行:1.全面思考、2.深入思考、3.動態思考。


面對動態複雜的企業經營商業管理問題,“系統思考”乃從綜觀全局的角度,廣納議題,溯源上游議題而進行思考,嘗試理清事物的結構與連結,洞悉事物本質,厥為企業經營策略管理的重要思考工具。


要言之,“眼界決定世界、格局決定結局、思路決定出路”。就企業經營管理的各項層次問題,要從“系統思考”的角度,針對動態複雜的問題,進行整體性、對策性、動態性的思考,企業經營管理的問題,才能夠迎刃而解。


那麼,什麼是企業策略呢?策略理論有什麼用呢?這些,就留待下一篇來接續探討。

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擁有者

法學博士、EMBA研究;歷任上市櫃企業法務主管、法律顧問、大學教師;喜好閱讀與學習;近來,專注於商事法律與策略管理等企業運營管理議題的思考與探討。
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