為什麼有些企業的經營淪為整天窮忙瞎忙，營收獲利捉襟見肘面臨瓶頸？甚至瀕臨虧損倒閉？反之，為什麼有些企業則穩健經營，逐步建立鞏固護城河，持續成長茁壯，甚至還鑄成護國神山？ 如何決策企業定位與資源選擇？如何窺探變化端倪，預見雪崩徵兆，洞察策略轉折點？如何投資成長、破壞創新、基業長青，乃至於恆久卓越？ 依據我的經驗考察，“策略思考”與“策略管理”居於非常關鍵與重要的位置！ <h3 class="lexical__h3" dir="ltr">壹、企業經營管理的問題層次</h3> “策略（Strategy）”乃為達成目標經過分析檢討、深思熟慮後選擇決定所採取的方法與步驟。企業策略，按照層次，固可分為：集團策略、競爭策略與部門策略。其中，競爭策略則居於樞紐的關鍵地位。 企業經營商業，基本上乃藉由“商業模式”與“策略管理”，並針對專案作“專案管理”，參與從事競爭，追求營利目標，及至面臨總體環境、任務目標與組織系統等各項變動問題的挑戰，依據“危機處理”與“風險管理”進行應變與應對。 凡此企業經營商業之各式各樣的問題非常錯綜複雜，依我的經驗考察，按照問題層次，大略可區分為上中下游幾個層次，即：1.“策略管理”等是上游問題、2.“專案管理”等是中游問題、3.“危機處理”等則是下游問題。而上游問題經常會決定下游問題的多寡與複雜性，由此可知，上游不清，下游何明？ <h3 class="lexical__h3" dir="ltr">貳、企業經營管理的各層次問題</h3> “商業模式（Business Model）”是指商業組織(企業)創造、傳遞及獲取價值的手段與方法，需要透過計畫，包含策略與實施。根據Alexander Osterwalder於2005年提出的「商業模式圖(Business Model Canvas)」，有九個要素/構面，可區分為：供給、需求、財務與價值主張四大區塊/導向（《獲利世代Business Model Generation》），其中，「價值主張(Value Propositions, VP)」導向厥為重要關鍵。 “策略管理（Strategic Management）”又稱“企業政策管理”，則是指企業為追求長期績效，評估、形成、決策與執行之複雜的管理歷程(含規劃、組織、領導與控制之管理程序)，“策略”又稱“戰略”，乃相對於“戰術”而言，故有稱“商場如戰場”，“競爭”如同“戰爭”，“企業進行商業競爭的策略”即“競爭策略”。 從競爭策略大師麥可·波特（Michael E. Porter）1980年出版《競爭策略：產業環境及競爭者分析(Competitive Strategy)》開始，提出重視「定位」的經營策略理論（在可獲利的市場、取得可獲利的位置），以「五力分析競爭策略」選擇「可獲利的市場」，而以「三類型競爭策略」(1.成本導向策略、2.集中策略、3.差異化策略)選擇「可獲利的位置」，有將之歸類為“靜態的競爭策略論”，相對於此則有“動態的競爭策略論”。另外，除了“整合策略”，近年來更出現“生態系競爭策略”。 誠如提出「整合思維（Integrative thinking）」的Thinkers50管理大師羅傑·馬丁（Roger Martin）對於策略的定義：「策略」是一種整合的選擇，是對於抱負、戰場，以及獲勝方法的選擇，這些選擇可以相互配套，相互強化（See：為什麼90%的策略規劃是錯的？EMBA雜誌第418期，2021.06.17）。 白話來講，因企業資源有限，有限的資源如何選擇運用於何種目標戰場，採取何種獲勝方法，這一整套定位與選擇的方法與步驟，才叫做「策略」。而策略的決定，即「決策」，至關重要，對短期目標而言，可能即進退失據，而即使短期目標達成，但是若對長期目標決策失誤，可能即喪失江山。 其次，“專案管理（Project Management）”，固需注意危機處理與風險管理，惟面對複雜乃至於新穎的專案目標或因決策失誤或時空環境變動等，即使多所注意危機處理與風險管理，也可能無疾而終。 最後，“危機處理（Crisis Management）”與“風險管理（Risk Management）”，各有區別，但互有關聯（危機處理為風險管理之一環,而風險管理則常依危機處理為借鑑）。 “風險”與“危機”二者概念略有差異，易生誤會，用英文表達，略可區辨：風險(Risk)：乃指“尚未發生、將來可能發生的事故”；危機(Crisis)：則是指“突如其來、已經發生的事變”。 可以說：風險管理(Risk Management)：乃應對“意/預料中之事”（Ex.孔明借東風，乃根據過往氣象推測，早知東風要來）；危機處理(Crisis Management)：則是應變“意/預料外之事”（Ex.疫情突然來襲，則需要能當機立斷，公平公正地處理執行）。 不過，風險(Risk)，廣義來講，可包含危機(Crisis)在內，因為：倘若能夠預先做好應變規劃，危機一來、危險成真，自然能充裕應變。同時，星星之火足以燎原，更可避免小問題演變成大規模的危機。 要之，根據“復盤思維（Retrospective thinking）”，危機處理與風險管理連結整合三部曲，約略為：1.緊急處理(先滅火)：(1)危機通報、(2)危機會議、(3)危機檢討。2.防止再犯(再矯正)：(1)確認事實、(2)追究原因、(3)矯正驗證。3.防範未然(後預防)：(1)檢視過往、(2)預防未來、(3)查核改善。 <h3 class="lexical__h3" dir="ltr">叁、企業策略管理之全局觀與系統思考</h3> 如上所述，1.“策略管理”等是上游問題、2.“專案管理”等是中游問題、3.“危機處理”等則是下游問題。而上游不清，下游何明？因此，“上游思維（Upstream thinking）”，即在問題發生以前即予以解決的根治之道，乃應宜從“策略管理”等上游問題著手處理。 而“系統思考（Systems thinking）”，源自“系統動力學（System dynamics）”，強調：1.全局觀、2.因果觀、3.動態觀，因此，進行：1.全面思考、2.深入思考、3.動態思考。 面對動態複雜的企業經營商業管理問題，“系統思考”乃從綜觀全局的角度，廣納議題，溯源上游議題而進行思考，嘗試理清事物的結構與連結，洞悉事物本質，厥為企業經營策略管理的重要思考工具。 要言之，“眼界決定世界、格局決定結局、思路決定出路”。就企業經營管理的各項層次問題，要從“系統思考”的角度，針對動態複雜的問題，進行整體性、對策性、動態性的思考，企業經營管理的問題，才能夠迎刃而解。 那麼，什麼是企業策略呢？策略理論有什麼用呢？這些，就留待下一篇來接續探討。

為什麼有些企業的經營淪為整天窮忙瞎忙，營收獲利捉襟見肘面臨瓶頸？甚至瀕臨虧損倒閉？反之，為什麼有些企業則穩健經營，逐步建立鞏固護城河，持續成長茁壯，甚至還鑄成護國神山？

如何決策企業定位與資源選擇？如何窺探變化端倪，預見雪崩徵兆，洞察策略轉折點？如何投資成長、破壞創新、基業長青，乃至於恆久卓越？

依據我的經驗考察，“策略思考”與“策略管理”居於非常關鍵與重要的位置！

“策略（Strategy）”乃為達成目標經過分析檢討、深思熟慮後選擇決定所採取的方法與步驟。企業策略，按照層次，固可分為：集團策略、競爭策略與部門策略。其中，競爭策略則居於樞紐的關鍵地位。

企業經營商業，基本上乃藉由“商業模式”與“策略管理”，並針對專案作“專案管理”，參與從事競爭，追求營利目標，及至面臨總體環境、任務目標與組織系統等各項變動問題的挑戰，依據“危機處理”與“風險管理”進行應變與應對。

凡此企業經營商業之各式各樣的問題非常錯綜複雜，依我的經驗考察，按照問題層次，大略可區分為上中下游幾個層次，即：1.“策略管理”等是上游問題、2.“專案管理”等是中游問題、3.“危機處理”等則是下游問題。而上游問題經常會決定下游問題的多寡與複雜性，由此可知，上游不清，下游何明？

貳、企業經營管理的各層次問題

是指商業組織(企業)創造、傳遞及獲取價值的手段與方法，需要透過計畫，包含策略與實施。根據Alexander Osterwalder於2005年提出的「商業模式圖(Business Model Canvas)」，有九個要素/構面，可區分為：供給、需求、財務與價值主張四大區塊/導向（《獲利世代Business Model Generation》），其中，「價值主張(Value Propositions, VP)」導向厥為重要關鍵。

“策略管理（Strategic Management）”

，則是指企業為追求長期績效，評估、形成、決策與執行之複雜的管理歷程(含規劃、組織、領導與控制之管理程序)，“策略”又稱“戰略”，乃相對於“戰術”而言，故有稱“商場如戰場”，“競爭”如同“戰爭”，“企業進行商業競爭的策略”即“競爭策略”。

從競爭策略大師麥可·波特（Michael E. Porter）1980年出版《競爭策略：產業環境及競爭者分析(Competitive Strategy)》開始，提出重視「定位」的經營策略理論（在可獲利的市場、取得可獲利的位置），以「五力分析競爭策略」選擇「可獲利的市場」，而以「三類型競爭策略」(1.成本導向策略、2.集中策略、3.差異化策略)選擇「可獲利的位置」，有將之歸類為“靜態的競爭策略論”，相對於此則有“動態的競爭策略論”。另外，除了“整合策略”，近年來更出現“生態系競爭策略”。

誠如提出「整合思維（Integrative thinking）」的Thinkers50管理大師羅傑·馬丁（Roger Martin）對於策略的定義：

「策略」是一種整合的選擇，是對於抱負、戰場，以及獲勝方法的選擇

，這些選擇可以相互配套，相互強化（See：為什麼90%的策略規劃是錯的？EMBA雜誌第418期，2021.06.17）。

白話來講，因企業資源有限，有限的資源如何選擇運用於何種目標戰場，採取何種獲勝方法，這一整套定位與選擇的方法與步驟，才叫做「策略」。而策略的決定，即「決策」，至關重要，對短期目標而言，可能即進退失據，而即使短期目標達成，但是若對長期目標決策失誤，可能即喪失江山。

“專案管理（Project Management）”

，固需注意危機處理與風險管理，惟面對複雜乃至於新穎的專案目標或因決策失誤或時空環境變動等，即使多所注意危機處理與風險管理，也可能無疾而終。

“危機處理（Crisis Management）”

，各有區別，但互有關聯（危機處理為風險管理之一環,而風險管理則常依危機處理為借鑑）。

“風險”與“危機”二者概念略有差異，易生誤會，用英文表達，略可區辨：

：乃指“尚未發生、將來可能發生的事故”；

：則是指“突如其來、已經發生的事變”。

可以說：風險管理(Risk Management)：乃應對“意/預料中之事”（Ex.孔明借東風，乃根據過往氣象推測，早知東風要來）；危機處理(Crisis Management)：則是應變“意/預料外之事”（Ex.疫情突然來襲，則需要能當機立斷，公平公正地處理執行）。

不過，風險(Risk)，廣義來講，可包含危機(Crisis)在內，因為：倘若能夠預先做好應變規劃，危機一來、危險成真，自然能充裕應變。同時，星星之火足以燎原，更可避免小問題演變成大規模的危機。

“復盤思維（Retrospective thinking）”

，危機處理與風險管理連結整合三部曲，約略為：

1.緊急處理(先滅火)：(1)危機通報、(2)危機會議、(3)危機檢討。

2.防止再犯(再矯正)：(1)確認事實、(2)追究原因、(3)矯正驗證。

3.防範未然(後預防)：(1)檢視過往、(2)預防未來、(3)查核改善。

叁、企業策略管理之全局觀與系統思考

如上所述，1.“策略管理”等是上游問題、2.“專案管理”等是中游問題、3.“危機處理”等則是下游問題。而上游不清，下游何明？因此，

“上游思維（Upstream thinking）”

，即在問題發生以前即予以解決的根治之道，乃應宜從“策略管理”等上游問題著手處理。

“系統動力學（System dynamics）”

，強調：1.全局觀、2.因果觀、3.動態觀，因此，進行：1.全面思考、2.深入思考、3.動態思考。

面對動態複雜的企業經營商業管理問題，“系統思考”乃從綜觀全局的角度，廣納議題，溯源上游議題而進行思考，嘗試理清事物的結構與連結，洞悉事物本質，厥為企業經營策略管理的重要思考工具。

要言之，“眼界決定世界、格局決定結局、思路決定出路”。就企業經營管理的各項層次問題，要從“系統思考”的角度，針對動態複雜的問題，進行整體性、對策性、動態性的思考，企業經營管理的問題，才能夠迎刃而解。

那麼，什麼是企業策略呢？策略理論有什麼用呢？這些，就留待下一篇來接續探討。

企業策略管理之全局觀與系統思考

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