TVBS 的裁員名單，讓很多人心裡一涼。那些在螢幕前陪伴觀眾多年的面孔，說走就走了。很多人的第一反應是，咦，他們不是待很久了嗎，怎麼還會被裁？這個反應背後，藏著一個職場裡很普遍、但很少人說出口的假設，只要陪著公司夠久，位置就會穩下來。但現實是，市場從來不頒發終身安全獎。 那個隱形的安全感，是怎麼長出來的？在很多公司裡，有一種不成文的氛圍，待得夠久的人，大家就預設他沒問題了。主管不再特別關注他還想學什麼，人資也不太會主動問他下一步想往哪走。不是刻意忽略，就是久了之後大家都習慣了。 員工這邊也一樣。日子久了，就算心裡偶爾有些對未來的疑惑，也不太容易開口。總覺得我都待這麼久了，應該很安全吧。這兩邊的沉默加在一起，就慢慢堆出了一種沒有人講清楚、但大家都在默默依賴的安全感。在公司順風順水時看不出異狀，但一旦環境開始變了，裁員名單出來的那一刻，大家才意識到，雙方心裡那個默契，其實從來沒有白紙黑字保障過任何事情。 年資跟生產力，不是你想的那條線有一個研究利用長期追蹤數據發現，年資與生產力之間並非線性正相關，而是呈現倒 U 型曲線。員工在剛進公司的前幾年，產出確實隨年資成長，但到了一定程度之後，邊際效益開始遞減，薪資卻仍持續增加，兩條線就此分叉。 這個發現說明了，為什麼在轉型壓力下，許多企業會無奈地將資深員工列為調整對象。不是因為他們沒有貢獻，而是薪資與產出的結構性落差，讓企業的選擇空間變小了。然後這裡有一個更直接的問題值得想一想。如果這十年、二十年，做的都是同一件事，用同一套方法，解同一種問題，那累積的，到底是二十年的經驗，還是同一年的經驗重複了二十次？ 資深員工最難被取代的，其實是這個資深員工身上有一樣東西，比技術更難被複製，就是對組織文化的深度熟悉。哪個部門之間有歷史恩怨，開會的時候氣氛就是怪怪的。哪個主管在會議上突然沉默，代表的其實是不同意但不想正面衝突。哪個客戶看起來好說話，但有幾個習慣一定要留意，不然事後一定出問題。 這些東西不會寫在任何內部文件裡，卻是讓事情順利推進的隱形潤滑劑。新人再聰明，也需要好幾年才能摸索出來。所以當一個資深員工離開，走掉的不只是一個人，不只是技術，而是一整段組織記憶。那個缺口，比大家想像的要大得多。 傳承需要方法，不只是善意很多組織的直覺是做師徒制，讓老員工帶新員工。但如果沒有清楚的框架，沒有告訴資深員工怎麼把腦子裡的東西整理出來，沒有給年輕員工一個安全可以開口的場域，師徒制很快就會變成形式，兩個人偶爾聊一聊，各自忙，慢慢就散了。研究也指出，資深員工和年輕員工之間的知識傳承，不會因為坐在同一個辦公室就自然發生。年長的一方擔心地位被取代，傾向保護自己的專業優勢。年輕的一方顧及面子，不敢主動請教。這種雙向的心理障礙，讓組織裡存放著大量沒有被傳遞出去的知識。 傳承需要的不只是意願，而是一套可以學習的方法。要有人知道怎麼把隱性知識變成別人可以接住的語言和結構，知道怎麼站在對方的位置說話，讓知識真的流動起來。當一個資深員工懂得怎麼做到這件事，他同時也在為自己創造一個全新的位置，從執行者，轉型為讓組織知識流動的人。這個角色，是誰都搶不走的。 組織可以做的三件事在談具體做法之前，有一個前提要先想清楚。這些做法要真的落地，組織自己要先釐清策略方向在哪裡、人要怎麼配置、成本的空間有多少。這些東西沒想清楚，後面再怎麼設計傳承機制和培訓，都很難真的有效。在這個基礎上，有三件事特別值得去做。 第一，定期進行職能盤點，而不只是年資薪資調整。每一到兩年針對資深員工做一次正式評估，檢視目前承擔的工作內容與市場所需技能的吻合程度，讓企業和員工都能早一點看見需要調整的方向。 第二，提供橫向發展的職涯路徑。在垂直晉升之外，設計平行轉換的職位路徑，讓資深員工有機會在不同職能或部門之間移動，讓他們的經驗在新的崗位上產生不同的價值。 第三，人才再培育不能只是人資的事。研究顯示，培訓計劃要真正有效，直屬主管的參與是最關鍵的因素。有主管參與的培訓，員工完成率與技能實際應用的比例都明顯更高。 年資是你付出的證明，但不是你價值的保證對員工來說，待得久是一份投入，但投入本身不會自動轉換成價值，還需要持續更新，找到方式讓別人看見你懂什麼、會什麼。對企業來說，留住資深員工的經驗很重要，但如果從來沒有為這些經驗建立傳承的管道，當這些人離開的那一天，走掉的是一整段組織記憶。 在這個變動不會放慢的時代，資深員工絕對有位置。真正讓你站得住的，是那些年累積下來的東西，有沒有找到一個方式流動出去，讓別人看得見、接得住。 更多實務觀點，歡迎訂閱電子報，新文章直接送到你的信箱。 完整文章：https://twfostad.com/seniority/

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TVBS 裁員名單之後，「年資」，到底是保命符還是催命符？

常看我官網文章的朋友，應該對我那個虛構的故事公司不陌生。鳩山總經理、特助阿Ken，裡頭還有不少人物。沒讀過的，可以先去找《如果是你，你要晉升誰？》補一下背景，讀起來會更有畫面。 今天要從那個公司裡的一個人說起。研發部的木哥，讓很多人頭痛。開會的時候大家熱烈討論，木哥沉默。你問他問題，他不馬上接話，靜了幾秒，眼神偏開，像是在某個你看不見的地方把什麼東西重新排一遍。副總口口木有一次連問了他三個問題，木哥最後只說了一句：「這個前提就不對。」口口木當場臉色鐵青。 大多數人的判斷很快：這個人不會溝通。但如果停下來想一想，木哥沉默的背後，其實有好幾種可能。他可能還在整理邏輯，你問完的那一秒他才剛開始跑。他可能覺得問題本身的前提就有問題，一個前提錯誤的問題在他的架構裡根本不成立。也可能你一口氣問了太多，他一次只能好好消化一件事，你的速度對他來說不是效率，是混亂。木哥不是沒在思考，不是故意冷漠，也不是能力不夠。他只是用一套和多數人不一樣的方式在運作。 很多職場環境，從開會節奏到績效考核，都是為即時反應、口語流暢的人設計的。木哥在這套標準下格格不入，但格格不入不等於有問題，有時候是那把尺從一開始就沒有量到他。溝通也從來不是單方面的事。當對話裡只有一方在靠近、另一方完全不動，那比較像廣播，不像對話。讓對話真正發生，需要的是兩個人都願意稍微朝對方的節奏移動一點。還有一件事值得想，組織在選才的時候，選的到底是什麼？當「表達好、好相處、讓人覺得有熱忱」慢慢變成晉升的隱性條件，那些思考深、邏輯嚴的人就一個一個被安靜地推出去了。這個損耗沒有聲音，但它一直在發生。 木哥不是不會說話。他只是不在你的頻率上。要讓溝通真正有來有往，有時候需要的不是更多技巧，而是願意先停下來，想一想這個人是怎麼運作的。 最後留一個問題：AI這麼厲害，各種溝通都可以輔助、代勞，那人和人之間的溝通，是變得更重要了，還是更不重要了？下一篇，我們來分享這個。 更多管理與人才發展實務觀點，歡迎訂閱電子報，新文章直接送到你的信箱。 完整文章：<a href="https://twfostad.com/emp-express/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">twfostad.com/</a><a href="https://twfostad.com/emp-express/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">emp-pxpress/</a>

員工不是不會說話，只是不在你的頻率上

最近在幫企業做培訓的時候，發現一個很有趣的現象。同一家公司，不同部門的主管，用的是同一套 AI 工具，但用起來的感受卻差很多。有人說很順、很有幫助，有人說問來問去都差那麼一點，最後還是自己重寫。工具是一樣的，差別到底在哪裡？ 有一家公司的總經理，把所有部門主管找來，一起坐下來試試 ChatGPT、Claude、Gemini、Perplexity，看看大家有什麼感覺。結果每個人的答案都不一樣——銷售處長覺得 ChatGPT 寫提案很順，研發處長說 Claude 更懂技術細節，人資部長擔心資安，副總在意成本。每個工具都能做，但每個工具做得都不一樣，這才是真正讓人頭痛的地方。後來有一位特助說了一句讓大家安靜下來的話：「比起選工具，我們先得搞定怎麼問，怎麼讓工具為我們工作。」 問題從來不在工具，在人。研究告訴我們，組織用 AI 解決問題時，有三種協作模式：AI 自己跑方案人來篩選的「自動搜索」，人定方向 AI 優化的「順序搜索」，以及人和 AI 即時碰撞想法的「互動搜索」。不同工作適合不同模式——搞清楚這件事，比選哪個工具重要得多。 工具評估也需要框架，不是看宣傳、不是跟著別人選，而是從自己部門最費時、最易出錯的工作出發，定義需求，親自試用，加權評分，三個月後再複核。 最後，AI 真正的價值不在工具本身，在於人和 AI 之間的相互學習。溝通語言統一了，反饋迴圈建起來了，組織累積的「AI 應用智慧」才會成為競爭優勢。掌握怎麼提問、怎麼協作的人，在 AI 時代永遠不會被淘汰。這值得花時間去學習。 更多管理與人才發展實務觀點，歡迎訂閱電子報，新文章直接送到你的信箱。 完整文章：twfostad.com/ai-tool/

同樣的 AI 工具，為什麼有人用得出色，有人卻卡關？


有一道題，我在企業培訓課堂上問過無數次，每次都能讓現場安靜下來——

「你手下有兩個人。一個技術頂尖，但溝通讓人頭痛。一個技術紮實，但跨部門協調游刃有餘。你要晉升誰？」

沒有標準答案。但很多主管的直覺，往往會讓他們做出後悔的決定。


木哥與鐵哥的故事

研發處長金哥最近陷入兩難。

木哥是技術