編輯嚴選

寺廟組織管理的變動

以傳統寺院組織型態，來談現今大陸和臺灣的寺廟，是不相應的。

大陸的情況，大家都明白，不用多說，倒是臺灣很可介紹。

原因之一，在於臺灣佛教徒人數多、聲勢大、活力充沛，為世界華人地區之冠，不能不予重視。

原因之二，是臺灣之佛寺本來與傳統佛寺頗有區別；而社會現代化以後，其發展新型態，更是疊見新貌，足以做為宗教社會學的觀察對象，對大陸的寺院發展也很有參考之作用。

傳統佛教寺院，在印度有兩種，一名「僧伽藍摩」，略稱伽藍，通常是國王或大富長者所施舍，以供僧侶居住。

另一種喚做「阿蘭若」，簡稱蘭若，原義指空閑處。常在村外隙地造小屋以居，為清修之所在，故亦有不建房屋，只止息於樹下者。其中伽藍又稱為「貧陀婆那」，義為叢林，謂眾僧聚集如林也。

中國僧團，早期參考印度，唐百丈懷海禪師創立叢林制以後，論組織與管理多效法之。

宋宗頤《禪苑清規》、元道泰《禪林類聚》、一咸《禪林備用清規》、德輝《敕修百丈清規》等，踵事增華，叢林制度粲然大備。後來更有儀潤《百丈叢林清規證義記》等，規定日益詳密。東西兩序，住持以下四十八單執事之制度，廣泛通用於各寺院間，其目如下：

列執次序：

東序：都監、監院、副寺、庫師、監收、莊主、磨頭、寮元、殿主、鐘頭、鼓頭、夜巡。

西序：典座、帖案、飯頭、菜頭、水頭、火頭、茶頭、行堂、門頭、園頭、圊頭、照客。

序執位次

東序：維那、悅眾、祖侍、燒香、紀錄、衣缽、湯藥、侍者、清眾、請客、行者、香燈。

西序：座元、首座、西堂、後堂、堂主、書記、藏主、僧值、知藏、知客、參頭、司水。

列執，主管財政收支、庫房、夥食、茶水、鐘鼓巡邏、清理打掃等。序執，主管燒香、上殿、藏經、來往文書、對外聯繫、招待客人、醫藥等。分東西兩序，則通常是以東序為生活事務之處理，西序為修行學養等事，但此類區分後世漸不明顯，故西序中亦有典座飯頭之類職事。

道教與佛教極為不同。正一道士本不出家，其早期設二十四治，治中署職之情況，陳國符〈南北朝天師道考長編〉設治與署職兩章稽論雖詳，實與後世道教無甚關聯。

宮觀道士，則各道派之間亦無統一之宮觀組織。例如淨明道有「淨明院」的架構，略見於其《太上淨明院補奏職局太玄都省須知》《靈寶淨明院行遣式》《靈寶淨明天樞都司法院須知法文》等，其他道派則不採其組織。

現今道教組織，大約仿自佛教，稱為觀、廟、宮、壇、祠、閣、洞等等，而實僅兩類，一為十方叢林、一為子孫廟，其制蓋略仿佛教而變化之。

臺灣寺廟大多屬於民俗宗教性質，神佛不分者占了大多數；專祀某一主神者，通常也只有祭祀圈的組織關係，例如神明會或分香分爐關係，而缺乏寺廟內部的組織建制。

在佛教方面，叢林制度在臺灣本極罕見。早期臺灣的佛教，大約只是齋教，真正具有代表性的純正禪宗叢林，一般認為始於一九○八（明治四十一）年的基隆月眉山靈泉寺。

日據時期，日本佛教傳入臺灣，但其組織體系其實也未在臺灣生根。

故臺灣佛教，若論法脈，早期兩大寺，基隆靈泉寺及臺北縣觀音山淩雲禪寺均出自鼓山湧泉寺，但叢林制度均不能完全依循舊制。大規模建立佛教傳統寺院叢林，畢竟仍是一九四九年以後的事。但格於主客觀條件，與傳統制度終未能盡似。

道教部分，則臺灣根本沒有宮觀道士，因此也無宮廟制度可言。

何況，一個團體的組織，是依其功能來規劃的，功能不同，組織自然也就有了變化。早期臺灣寺廟，是歷史性的因素，使其無緣建立叢林那樣的組織制度；現在，卻是自覺地在創建一些新的組織及管理模式。所以與傳統叢林制越來越不相同了。寺院所處的時代與環境，又與古代不同，組織管理體制遂不能不有些調整。

傳統社會中，宮廟之主持者，即為靈媒或主祭者。其他士紳官僚，則為護持者，協助宮廟之發展。

臺灣社會現代化以後，宮廟組織遭到變更。依據「監督寺廟條例」，宮廟須由信徒組織管理委員會來管理，因此廟祝只是人所委托者，而非神的代理人，宮廟不屬於靈媒與主祭者。

換言之，現代意義的「專業經理人」觀念已存在其中。故宮廟所有權與經營權往往分離。

但因這與傳統的慣例不合，以致引起不少糾紛。目前許多宮廟採取混合的含混制，例如向政府登記為管委員會制，實際上仍為廟公擁有廟產及管理權的辦法。許多廟宇則把管理組織與祭祀組織分開來。管理組織管理廟務，祭祀組織則推動廟宇的各種祭典活動，每年以擲交的方式卜出「爐主」，爐主代表村莊所有人來主持祭典。

如此處理，固然也很方便，但神人關係顯然也較從前更複雜，引起的爭論也很多。佛道教界多主張廢除或修改「監督寺廟條例」，就是這個道理。

另外，依臺灣的人民團體組織辦法，人民團體只有社團法人和財團法人兩類。宮廟究竟屬於私產還是私法人呢？若屬於私法人，則它又與社團、財團不同，地位其實甚為曖昧。

這也是傳統宮廟與現代社會組織型態不同的地方。以致宮廟往往還須另設財團法人來行使其功能。

寺院的問題與宮廟類似。政權對寺院的管理制度變了，導致寺院不得不相應地做些調整。目前仍在調整過度期，所以問題甚多，但調整是勢在必行的。原因很簡單：連「政府」也不一樣了。

早期國家王權對宗教進行直接管理，因此，以唐宋為例：欲出家者須待朝廷規定度僧的日子到了，經過朝廷的甄別或考試，得到朝廷的許可，方能獲得度牒，並到朝廷指定的隸屬寺院去，才取得僧人的資格，可以剃度為僧。然後再往政府允許傳戒的寺院受比丘戒，戒師通常也由朝廷指定。

元明以後，政府這套管理措施雖然廢弛，但僧籍只屬於子孫寺院，叢林寺不開僧籍，政府更不直接管理，只訂立〈監督寺廟條例〉。

此可視為國家權力逐步放鬆控制的過程（寺院在逐漸獲得其管理自主之權以後，管理之型態當然也會從《敕修百丈清規》的架構中解放出來，由一體化邁向多元化。詳後文）。

可是，對寺院已不再直接管理的現代政府，也是具有現代性的，對於宗教團體不再有「方外」的觀念，只視為一般社會人民團體。導致寺院宗教團體亦不得不朝社團法人或財團法人轉型。

如法鼓山，可視為傳統叢林與現代組織並行制。而慈濟功德會，則根本與古寺院制度無關，甚至也不是寺院，只是一個社團法人。

其次，政權對宗教團體之功能，也界定在社會性上，課宗教寺院以社會責任，故〈監督寺廟條例〉第十條明訂：「寺廟應按其財產情況興辦公益慈善事業」，第十一條更說：違反第十條者，主管官署可革除其住持之職。

整個〈監督條例〉完全沒有對寺廟在宗教事務上應盡何種義務與責任之規定，反而規範寺廟必須興辦公益慈善事業，彷彿宗教並非公益事務，且跡近以社會工作團體及慈善團體來看待寺廟了。

而且，〈監督寺廟條例〉本身即顯示政權對寺廟的宗教性質是忽視與不理解的。因此第一條說：「凡有僧道主持者，不論名稱為何，均稱寺廟」，第二條又說：「由政府管理、地方公共團體管理、私人建立管理者，不適用本條例」。既非政府管理，又非地方公共團體管理，更不是私人建立管理，不知「寺廟」究為何人所建立管理？僧道主持之社團與財團建築也都是寺廟？

政權對寺廟的看法與制度，如此錯亂，當然會影響到寺院的做為。據蔡漢賢〈現行寺廟管理法規適用情況調查研究〉統計，寺廟活動可略分為一般活動與慈善福利活動。一般活動中與社區民眾有關者有祭典、普渡和喪祭三項，共占69.17％，而純宗教性的活動（即少數參與者），只占有30.83％。換言之，即使是寺廟一般性的活動，也以服務社區民眾生活為主。

可見寺廟服務工作仍以慈善性質的濟貧、施棺、修橋、補路為主。寺廟信徒對寺廟提供服務的期待，大抵也是如此。

如果我們再配合政權對寺廟從事公益慈善事業所做的獎勵紀錄來看，就會發現寺廟經營方向受社會期待及政府政策的導引確實是非常巨大的。

許多研究宗教團體之社會福利工作者，都會批評前述公益慈善事業只是一些「龐大、瑣碎、淩亂、無計劃和從事傳統救助的傾向」。

但事實上，濟貧、施棺、救災、修橋補路等所謂傳統項目，均非寺廟傳統功能。傳統寺廟是以宗教事務為主的。它們是所謂「方外」，僅具有特殊情況下的救援者性格，例如收容孤苦無依者、在有風火水蟲災害時臨時救助、在人們手頭不便時提供資銀……等。

因此一九二四年成立於北京的救世新教，在其教綱中雖揭明該教擬推展各項社會福利計劃，卻非常清楚地說明：「這類事本係國家行政所管轄的問題，原非本教的設教初衷。唯遇特殊事故時，本諸增進公益的大前提，本教特與群眾協力濟助國家事業，以便竭盡仁民愛物的義務」。

換言之，宗教是主、社福是從，本極明確。

可是，在現代政權對宗教的管理型態上，卻有導引宗教成為社福團體的傾向。許多寺廟（教團）因應情勢，遂也因此而轉型為社福團體，專門收集舊衣的佛濟功德會、積極從事救貧濟困及醫療服務的臺灣慈濟功德會，允為其中之典型。

慈濟功德會，在非營利事業經營管理及營銷的意義上看，極堪注意，一、是它代表了寺院的社福社工團體化型態。其寺院（即靜思精舍）極小、組織極為單純，功德會卻極龐大，主要也以功德會展開活動。

曉雲法師辦的華梵大學，也是這種型態。宗教只做為一種精神上的支持與主導，其組織型態就完全是一個社團或學校。

其次，這種類型團體的出現，也顯示了非營利事業的發展與政府政策、法規、管理方式關係密切。

華人社會「非營利事業管理」 這個學科是我創立的，但過去的研究，大抵視之為「政府」與「企業」之外的第三部門，故甚少探討政府與非營利事業之間的互動狀況。對非營利事業的蓬勃化，又受彼得．杜拉克的影響，也常從「小政府、大社會」的方向去解釋（彼得．杜拉克甚至稱非營利事業與企業是「兩股反文化勢力」，詳其《新現實》，一九九一，第六、七、十三各章。一九九四《非營利機構的經營之道》仍維持此一觀點），認為是政府之功能正在減縮，社會多元化之後，多元組織興起的徵象之一。而忽略了非營利組織的目標方向，乃至組織本身，其實都深受政府力量的運作。我上文的分析，可以讓大家看清楚一些狀況。

三、救濟，雖是一般寺廟最常進行的福利工作，但因傳統寺廟之重心並不在此，所以既不曾組織化地去做，也不必集中氣力，視為發展目標地做。為了符合社會期待，寺廟每年都會做做慈善救濟工作。以往最常見的是冬令救濟，發些白米給貧窮戶。救濟工作大致是每年籌募到多少錢就做多少事，做完即告完畢。也有的寺廟團體發動為某一特種災區，從事募捐救災捐款。如此而已。

可是當寺院轉化為社會慈善福利團體時，其做法便回異於此了。

做為社會慈善福利團體，它不再建寺院、蓋殿宇、塑佛相、做法事、打禪七佛七、辦戒會、進行宗教性弘法工作，而逕以慈善救助為其業務內容與工作目標，認為「做慈善就是修行」。

四、目標不同，募款與組織當然也就不一樣。

傳統寺院募款以添油香、點燈錢、托缽化緣、做經懺佛事、辦法會為主。慈濟功德會不採此類方式，而是建立組織化的勸募委員會，廣召會員，據稱現今已有四百萬以上的會員。針對不同的慈善事項，例如骨髓捐贈、角膜移植、兒童復健……，也規劃有不同的募款形式，單獨勸募。

前者屬於營銷學上說的「大量營銷」，功德會營銷慈善救濟這個產品，以圖吸引所有有能力負擔的消費者（而且每個月消費者所須負擔的經費非常少）。後者屬於「目標營銷」，它將整個巿場區分為不同的部分，取其中一兩個部分做為目標巿場，據以發展產品及營銷組合，以適應各區隔巿場的需求。

Philip Kotler 等《非營利事業的策略性營銷》一書中曾談到非營利組織之所以由大眾營銷逐漸轉而發展為目標營銷，是因為：1、機構易於發掘營銷機會：在區隔巿場內，現有產品如不能滿足巿場需求，機構很容易發現出來。

2、銷售者可以調整他們的產品，以配合巿場需求。他們可以訪問目標巿場的人士，以了解他們的需求。

3、銷售者可以調整他們的價格、配銷管道、以及促銷組合。他們不奢望滿足所有的顧客（即所謂散彈槍方式），而是針對目標巿場分別實施營銷方案（即所謂來福槍方式）。

但是由於採用理想的「目標巿場」，是件相當艱巨的任務，必須有一套程序來配合。此程序共分兩個階段。第一是概念化及研究階段，目的是在找出營銷者所希望的目標群眾。這一階段又稱為巿場區隔，巿場區隔需要：A、找出區隔所採用的基礎，B、剖析各區隔巿場，C、發展出衡量區隔巿場吸引力的辦法。第二階段是目標巿場的建立。選擇一個或多個區隔巿場以定位，厘定每一巿場營銷組合策略。

而慈濟功德會目前不論是建立形象，以廣泛吸引大眾營銷對象，或尋找目標巿場、建立營銷組合系統，都表現得非常出色。以致其募款能力不但遠勝於一般寺院，也讓其他社會慈善福利團體倍感壓力。

五、在組織管理方面，傳統寺院是出家眾群居共財團體，故其職事均為處理其本身之生活事務而設。在這些寺院中雖然也不乏義工，但人數既少，又未正式納入組織職事，所擔任的也都是無足輕重的雜役或臨時事務。寺院與一般信眾或功德主之間的關係，也很松散。

中國佛教的傳統，在家信徒與教區之寺院，沒有明確的權利與義務的關係，入教也是一種自由心證的方式，組織性不強。戒律雖很多，但均是針對修行上而非組織行政上的。

慈濟功德會卻完全相反，除少數出家眾、少數職工之外，仰賴大量志願工作者之參與。丁仁傑〈現代社會中佛教組織的制度化及其有關問題之探討〉認為：「就慈濟功德會而論，雖然其負責總企畫與管理的總管理中心，在結構上的發展已相當完備（見慈濟年鑒一九九二：三四），可是其真正的實力，還是蘊含在廣大的志工群中（如委員、幕後委員、慈誠隊等等），而其真正的組織文化，也表現在他們日常的互動之中」。很能說明它的特色。

對於志工的運用與管理，是現今非營利事業管理學上一大重點。非營利事業必須依靠許多志工，但志工之間、志工與職工之間的摩擦也往往成為管理上的難題，據丁仁傑的研究，慈濟功德會在這方面處理得不壞：

目前，慈濟功德會的內部沒有明顯的衝突，並且在實際運作上，仍維持著相當高的效率。在結構上，主要是在於幾種組織的安排：

1、內部不同背景的各種社會力之間，採取各團體獨立來達成分工任務的方式，也就是說各次級團體，像委員、慈誠隊、教師聯誼會等等，有各自的組織和相當的獨立性，因此可以避免因不同的社會行動者之間社會心理歧異及動機不同所造成的種種困擾或衝突。

2、靠著婦女和中小企業商人及中大企業主之間，彼此原就很深的人際網絡，加強了內部橫的聯絡，促進了團體的強度，也減低了一些原本可能會造成的摩擦。

3、專業人才在證嚴法師為主所構成的精神象徵的帶領下，被賦與相當的信任，能夠完全發揮他們的企劃管理及醫療方面的專才。而有著證嚴法師做主，志工群也願意與專業人士做必要的合作和協調。

換言之，一方面某種組織的設計低減了內部成員間矛盾的表面化，一方面成員間某種非正式的網絡也緩和了衝突的發生。而更主要的是，有著證嚴法師擔當制度化工作名義上的領導角色，大家也願意接受來自組織管理階層的各項安排。

在順應時代趨勢、政府政策、社會期待，將寺院轉向社團化社福化的同時，當然還有另外一種不同的類型。

例如不社團化，也不做社會福利慈善工作，而致力於建立新的佛教寺院組織，從事佛教內部人才培育的香光尼寺教團，即為一例。

香光寺原名玉山巖金蘭寺，是神佛混合性質的地方聯莊公廟。一九七四年（民國六十三年）地方人士聘心志法師擔任住持後，改名香光寺，並逐步將土地所有權購回，興建新的佛殿（名佛陀教育殿堂），代表了該寺逐漸寺院化的努力。

其次，則是建立比丘尼僧團、設立香光尼眾佛學院、確立其寺院組織，並以辦尼眾教育為其事業目標。

因此該寺不建納骨塔，亦無功德堂可放置牌位，也不辦進香活動，與一般寺院進行明確的巿場區隔。

它所辦的尼眾教育，吸收之對象也與一般寺院不同，以高學歷女青年為主。根據一九九二年臺灣地區宗教團體調查報告顯示：佛教神職人員，國（初）中以下程度者占63.03％，專科及大學以上者占12.06％。在佛教整體素質乃以國中程度以下為主的背景下，香光尼僧團以平均年齡三十一歲，80％是大專以上教育程度的成員組成，可說是臺灣尼僧團中學歷程度最高、水平也最整齊的尼僧團。

這樣的尼寺，因其事業目標與傳統寺院不同，人員也不一樣。所以雖然在建寺過程中極力回歸所謂「正信佛教」體制，但其組織必定要與傳統寺院不同，不可能再採用百丈清規之格局與架構。

故香光寺在方向上雖力求回歸傳統，組織管理卻是有意識地進行現代管理模式重建。

該尼僧團甚至在明迦法師成為香光寺現代住持之前，派遣其赴美國攻讀企管碩士，以便將現代企業中的管理理念導入組織的運作中，建立各種制度為尼僧團運作的依憑。

例如一、行者制度：是對欲出家加入尼僧團的人員所做的考核制度，目的是選擇真正適合出家，又符合尼僧團理念的優秀人才，以確保新團員的。

二、素質制度：為尼僧團培養人才的制度。分為五年佛學院的基礎僧伽教育，以及執事僧的進修、培訓教育。

三、福利制度：在食衣住行醫育各方面，建立「給予福利」的制度，使尼僧團的成員能安住其中，落實生歸常住死歸塔。未來並要規畫執事僧退休制度、年老安養修學制度等。此外，尼僧團亦有「職務責任劃分表」「僧團法規標准法」「僧團法規委員組織法」「給假辦法」「方丈產生辦法」「進修辦法」等，務使整個尼僧團的組織運作保持秩序與規律。目前其組織架構如下：

由這份組織表上，我們可以發現它已完全現代組織化了。傳統叢林制度之遺跡甚少留存，完全是依現代管理學「功能組織」的方式來設計其內部組織，而整個組織又是為了達成教育的功能。據知該寺曾邀請專家帶領舉行WORKSHOP，擬定中長計劃（起自一九九一年）為：

可見該寺經營理念及目標設定非常特殊，集中在教育上。

雖然如此以寺院辦學，無相關營利事業、無恒產、無土地，也無法展開大規模募款、更少有志工參與，使得該寺經費較為拮據，但從經營與營銷的角度看，卻能自創品牌、區隔巿場，其管理方式及經營策略均有獨到之處。

前文曾經談到臺灣寺院有依其新功能，自覺地創建新組織及管理模式者，這便是一個例子。

這種類型所引起的競爭關係也較不明顯。不像慈濟功德會的慈善事業，所面對的機構競爭、服務方式競爭、同類競爭都非常激烈。許多社福機構與團體批評慈濟瓜分了大部分社會資源，許多人也指責其救援對象與方式（例如說不應拿錢去臺灣以外地區之類）。相對來看，香光寺的教育事業就單純多了。

以上，便是我們可以看到的臺灣寺院組織現代化之三種類型：寺院朝社團法人或財團法人轉型；或社福化，朝慈善團體轉型；或朝教育團體學術機構轉型。三種各有利弊，未來大陸會不會發展出第四種類型呢？

當然有些人是悲觀的，覺得也可能變成黨校。但佛教是講法身、報身、化身的，如果真能具備清淨法身佛和圓滿報身佛，則化身佛何妨千百億？怕的是法身清淨佛尚陷於千變萬化中，便以為已積聚無量無邊的殊勝功德了。

…

編按：2021年5月19日為釋迦摩尼誕生日。