策略思維："快思慢想"康納曼看待風險:要投資於準備,而非預測！機制化之神！

據報導，高雄市立民生醫院4日開錯刀烏龍事件，消息傳出外界譁然。高雄市長陳其邁說，民生醫院發生的錯誤是低級錯誤，很不應該；衛生局也做成免除院長職務的處分，相關行政管理人員均有處分（See：中央社，2024-04-11，高雄民生醫院推錯病患開錯刀 陳其邁：這是低級錯誤）

對此，醫師姜冠宇指出最重要的出錯原因，就是「一個字：『催』」，他更直言「治療錯人這種低階錯誤真的是兵家大忌。」要快又要好，其實是相當危險的。「正確是急不來、催不來的」（See：三立新聞，2024-04-13，開錯刀犯了大忌！醫師曝出錯關鍵…就是「1個字」：很多台灣人的通病）。

《快思慢想》丹尼爾·康納曼（Daniel Kahneman）一再提醒我們：「快思系統」容易出錯， 要多多使用「慢想系統」！"不要急，慢慢來，比較快！"

一、康納曼：要"審慎"注意風險！塔雷伯：面對風險，要投資於"準備"！

正如同心理學家丹尼爾‧康納曼（Daniel Kahneman）所說：「我們怎麼樣都不會想到，我們沒看到的事物可能會推翻我們所相信的一切。」風險就是沒有預料到的事物。顧名思義，風險就是你拿它沒輒的事情。世界上就是有這種事。你不可能為想像不到的事情做計畫，而你愈是覺得自己已經把想像得到的部分全都想過，等到你沒料想的事情發生時，你就愈是震驚。

《黑天鵝》的作者納西姆．塔雷伯(Nassim Taleb)因此表示：「要投資於準備，而不是投資於預測。」這句話直指核心。預期(expectation)和預測(forecast)截然不同，因此，在這個世界上，無法預料的事物才叫風險，預期比預測更有價值。

《致富心態：關於財富、貪婪與幸福的20堂理財課(The Psychology of Money: Timeless Lessons on Wealth, Greed, and Happiness)(天下出版)》的作者摩根‧豪瑟新書《一如既往：不變的人性法則與致富心態(Same as Ever: A Guide to What Never Changes)(天下出版)》因而主張：「要用加州因應地震的方式看待風險」，加州政府根據經驗知道大地震將會發生，但並不知道何時來哪裡來有多強，亦即「無法預測」，只能「做好準備」。因此，建築物在設計上要能夠承受百年難得一遇的大地震。

（See：遠見好讀，2024-01-23，風險就是你沒預料到的事！致富心態作者：2個應對風險的正確方式）。

至於「如何準備？」則可能「人言言殊」，那麼，就需要依靠「制度/機制」！

二、安藤廣大：別檢討"人"，要檢討"制度"。好主管都該知道「機制」的重要！

著有《主管假面思維》x《機制化之神》x《數值化之鬼》「識學經營管理法三部曲」的安藤廣大在最新出版的《機制化之神：如何讓「人」動起來！為登上顛峰的全方位管理思維》(とにかく仕組み化)(悅知文化出版)提醒：別檢討「人」，要檢討「制度」。

「好主管都該知道「機制」的重要」。每個組織都需要認知到，員工會做事並非因為他是好人、他很負責任，而是因為有明確的機制和分工。要讓任何人都能發揮作用，必須先建立組織的機制。有機制，人就會動起來，跨部門便會連結起來，才有機會「不斷的創新」。人都是因為有機制、有好處時，才會動起來。倚賴個人的組織，會留不住人也創新不了。

（See：商業周刊，2024-02-06，內心希望員工積極進取，是一種管理怠惰！好主管都該知道「機制」的重要）。

可是，倘若仍是「官大學問大」、「官大的說話」，那麼，就會仍舊淪為人治，因此，最好是要建立起「權限/責任」的法治化的機制，即："要負責任的，理應有權做決定，而有權做決定的，就要負起責任"。

三、安藤廣大：明確劃分權責，減少灰色地帶，力求賞罰分明，消除既得利益！

安藤廣大直言不諱：要改變公司，企業高層必須一肩挑起責任。《機制化之神》的核心內容，一言以蔽之，就是要將公司的各項業務運作與管理機制系統化，將人治色彩降至最低。

安藤廣大強調：機制化的理論主幹為「明確劃分權責，減少灰色地帶，力求賞罰分明，消除既得利益。」所謂的劃分權責，換言之就是要減少「職場潛規則」的發生，「對於既得利益者來說，潛規則可以讓其輕鬆獲得不符比例原則的回報」，因此既得利益者會特別喜愛由潛規則創造出的灰色地帶，「換句話說就是不公平」，這對於公司經營來說絕對弊大於利。

在安藤廣大的觀念中，「最理想的老闆是把公司打造成一個自動化機器，每個人各司其職，老闆就可以致力於擴張公司規模，做其他更有創意的事。但前提還是萬事機制化。」

安藤廣大深感傳統日本企業的「揣摩上意」與「讀空氣」之弊端，在意識到這些文化會給職員帶來負擔及阻礙公司成長後，開始鑽研「識學公司經營管理學」。

安藤廣大認為：改革的鑰匙就握在主管們的手上，但他也一語道破其必要條件，「管理層都必須擁有一顆想改變的心才行，有這樣的前提，才會有後續的改變。」要能改變這些問題，企業高層必須一肩挑起責任：「能夠改變職場制度的，並不是一般員工，而是老闆以及高階主管等具有實際權限的人。」

（See：今周刊，2024-02-05，日本職場新顯學 老闆不要越級指導 他靠「機制化」讓逾三千家企業營收提升）。

究其實際，就「揣摩上意」與「判讀空氣」而言，台灣的企業文化，其實也堪稱是不遑多讓，不僅不少中高階主管多是如此，若非推諉卸責，就是等候旨意，那就更遑論底層員工，也只能等候指示或是噤若寒蟬，根本不敢指正"國王沒有穿衣服"（國王的新衣），其結果，就是因循苟且、推諉卸責，難期規避風險與獲得績效。

總結而言，領導人或主管階層若真心想要避免風險、獲得績效，就要能建立機制、分權授責，才能避免因循苟且、推諉卸責，甚至於最終無人負責（這就是未能有效建立機制的下場）。