在上一集，我們聊到「信任」在國際市場的順序是 法 → 理 → 情。
海外客戶看重的是制度、數據，最後才談感情或是文化共鳴。
但回到國內市場，順序卻剛好相反，是 情 → 理 → 法。
在當地國家業務場景，長久信任培養出來的關係或往往比厚厚的合約更能打開合作之門。
對我自己來說, 我30歲之前都是做國際市場的, 回來台灣做系統整合商市場對我來說是滿挑戰的, 最挑戰的地方是 我不太會跟承辦人跟各個不同部門的關鍵人物培養感情. 之前做國際市場比較容易根據事實的狀態與情勢來做討論, 但國內業務反而我住國外久了, 回來有點不好意思 也不習慣做國內業務的方式. 我以前自己會覺得長跑國外的業務好厲害好專業, 很光鮮亮麗, 英文又好好喔, 但是後來我做國內業務, 甚至支援海外經銷商跑他們自己國內的市場, 我覺得做國內業務處事更靈活, 更會懂人性還有建立關係, 這個對於剛從國外回來的我是蠻難的.
1️. 國內客戶的信任：情理法的邏輯
在國內市場，信任多半從「人情」開始：
· 情：先建立熟悉感，讓對方覺得「你是自己人」。
· 理：再用合理的分析、專業支撐你的方案。
· 法：最後才落到制度與條款。
「你是自己人」這句話的背後其實就是 「和你合作，會不會出錯, 還牽連到我？」
這句話背後，其實就是對人對安全感的需求。
2. 培養國內信任的實用方法
· 同理心：不只談業績，也要顧到對方的壓力與立場。
我記得我在台灣賣系統整合商的軟體業務時, 經常都是Top down 來賣. 也就是說 上面的董事長想要買, 然後refer 給MIS部門或使用者部門來做follow up. 這時候就很重要, 因為承辦人跟使用者各自的立場都不一樣, 我看過有些業務他們就會有種態度, 反正就是老闆說要買的, 其他人有意見或反對的態度時就會有一種互相對抗的感覺. 其實, 這時候反而是建立關係的最好時刻, 每一個人在公司上都有不同的立場, 先聽一下他們各自考量的地方是什麼, 然後你的方案或你的公司怎麼幫他們解決那樣的問題. 比如說 MIS就說 老闆三不五時一時興起, 就會來看新的軟體 但每次都熱潮過去就沒follow了, 現在很多軟體的墳墓躺在MIS, 然後MIS都要揹黑鍋很倒楣. 利用這時候我大概問一下每一段的故事跟緣由, 反而一方面讓MIS有信任感覺得我自己人, 不在是老闆派來得人, 一方面也讓老闆覺得說 你幫他在operational 端做好功課很接地氣.
· 日常互動：平常就保持接觸，而不是有單子才出現。
我在台灣時候常跑東南亞, 我覺得厲害的當地經銷商業務就是會找各種機會去順道拜訪一下客戶. 比如說那時就帶我這個外國人, 開車去pass by 客戶那邊, 說你看我們剛代理台灣新的軟體ㄟ, 這個是我們台灣來的原廠, 然後畫一下家常, 吃個鳳梨酥, 聊一下, 感情跟熟悉度就建立起來了. 到不一定是現在就要要賣他東西, 但長跑有經營, 總是有需要時也比較好套一些商情資訊.
· 先給與多給：做生意與雙贏本來就是一段關係能長久的重要因素。我們做業務, 可以練習先給與多給, 讓對方覺得你不是單純要賣他東西，而是真的把他放在心上。這裡給你幾個很生活化的例子.
比如說, 你去拜訪客戶時，順手帶一份你收集的產業新聞剪報或市場數據，雖然和產品沒有直接關聯，但能幫他掌握趨勢。對方會覺得：「和你聊天有收穫」。或比如說, 你知道客戶下週要交報告，提前幫他準備好一份簡單的 PPT 模板或常用的數據格式。這個動作小，但他會覺得：「你在幫我省事」。當然, 平常看到什麼特色好吃的, 比如說公司在地的小點心，或一個實用小物（不是高價禮品），表達心意。對方會覺得：「你有想到我」。甚至人脈引薦, 客戶問到一個跟你業務不直接相關的問題（例如展覽物流公司），你幫他介紹一個可靠的供應商。即使沒有馬上帶來業績，對方也會記得你的幫忙。
· 最後, 支持與保護：讓承辦人知道，你會在背後幫他 cover。簽約前業務大都很積極, 簽約後或專案出問題時, 更是最建立業務信任的時候, 如果專案一出事, 業務立刻involve 內部的高層, 積極協調支援來Support 客戶, 那麼對方就會覺得你靠普, 你會罩他, 找你可以解決問題.
🔍 商務信任檢查表（國內版）
✅ 我有沒有先建立人情與熟悉感？
✅ 我是否在關鍵時刻替承辦人「保護面子」？
✅ 我有沒有讓合作看起來「合理」？
✅ 我是否平常就保持互動？
✅ 我能否讓客戶覺得「跟我合作是安全的」？
在國內市場，信任的語言是 情理法：
先有感情，再用道理支撐，最後才用制度兜底。
上下兩集合在一起，其實想告訴大家：
不管國內還是國外，信任的本質都是「誠實、一致、可依靠」。
差別只在於文化的先後順序：
· 海外：法理情
· 國內：情理法
👉 我自己嘗試根據自己在國內外的經驗來分享不同的地方, 很好奇也有夥伴們在國內或海外市場，有沒有體驗過這樣的差異？歡迎留言告訴我，我很想聽聽你的故事。
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