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這幾年，我在幾個很不一樣的案子裡，反覆遇到同一種挫折。
在一間傳統製造廠做顧問時，採購跟我說：「我們要的是很簡單的東西——便宜、耐用、交期穩。」
在一家 B2B SaaS 公司討論新產品時，業務總結：「客戶就三個重點：價格、功能、導入時間。」在一個面向消費者的健身與教育專案裡，行銷團隊也說：「學生只是要有效、便宜、時間彈性。」如果只看這些「條件」，每個產業都一樣無聊；如果只相信這些「條件」，你很難找到真正的市場白地。
但當我跟著產線主管站在換線現場，看他用秒在算停機時間；當我坐在資訊長旁邊，看他在資安與預算之間反覆掙扎；當我聽一個已經換了三家線上課程平台的學員形容「羞愧感有多重」時，我開始意識到一件事：
合約條件只是表面，真正決定選擇與續約的，是一組被場域擠壓出來、卻從來沒有被講清楚的「心理座標」。
這篇想談的，就是我在這幾年不同案子中，慢慢長出來的一套方法論：
把產品與市場之間的關係，重寫成一個「心理空間」，然後在這個空間裡找白地。
它不是一個完美的理論，但對我自己在看新市場機會、設計新服務時，已經變成一套很實用的工具。
為什麼傳統的「Product–Market Fit」讓人越聽越迷糊？
「Product–Market Fit」這個詞，幾乎每個創業者、經理人都聽過。問題是：
真正坐下來要決定一個新市場或新服務時，這個概念往往太抽象。
我們多半會這樣處理：
- 把市場畫成一堆「族群」：年齡、收入、產業別、職稱；
- 把產品拆成一堆「功能」：規格、模組、價格組合；
- 再在中間畫幾條箭頭，告訴自己：「這些功能，大概對應這些人」。
這樣的畫法有一個共同盲點：
缺少「場域」與「心理」這兩層。
我在案子裡看到的真實情況比較像是：
- 同一間工廠裡，總經理、產線主管與採購，看的是完全不同的世界；
- 同樣是「線上課程」，有人拿來補學分，有人拿來對抗職涯焦慮，有人只是想找個比較不罪惡的娛樂；
- 合約條件看起來一樣，但放進不同的場域，就變成不同強度的壓力或保險。
所以，我開始改用另外一種方式來看「產品–市場」：
不是先問「這個功能賣給誰」，而是先問「在這個場域裡，誰承受什麼樣的心理壓力」，再來想我能不能動到那組壓力。
從這裡，慢慢整理出三個步驟的心法。
心法一：先把合約條件，翻譯成「場域劇本」
在多數 B2B 專案裡，我現在幾乎不再從合約開始談，而是從一句很簡單的問題出發：
「你最討厭的一天，通常是怎麼開始的？」
在製造業，答案常常是：「一早就接到電話說某條線出問題，後面所有排程全部重排。」
在雲端服務或 IT 基礎設施案子裡，很常聽到的是：「半夜被電話叫醒，系統掛了，明早董事會還要報告。」在 B2C 教育與健身案子裡，學生和會員最常描述的是：「又中斷，又重來，又失敗一次的那種羞愧感。」
這些故事，跟「便宜、耐用、交期穩」完全是不同層次的資訊。
所以我會先做一件事：
把合約條件，翻回具體的日常場景。
例如：
- 「交期 7 天」在排程緊繃的工廠裡，可能意味著「一旦你 delay，我就得把另外三條線一起犧牲掉」；
- 「庫存由供應商負責」對採購是好消息，對倉儲主管卻是壞消息——他知道自己又要想辦法找空間塞貨；
- 「線上課程可以隨時觀看」對有紀律的人是好處，對自制力薄弱的人是「可以無限拖延」的陷阱。
這一層，我稱它為「場域劇本」：
誰在什麼場景下，因為什麼事件被逼到牆角？他們平常的自救方式是什麼？
沒有這張劇本，後面談心理都只是空談。
心法二：從場域壓力，抽出一組「心理空間參數」
有了劇本之後，第二步是把故事抽象成「座標軸」。
在不同案子裡，我大致穩定下來的一組 B2B 心理參數，大概長這樣：
- 時間壓力：延遲多久會從「可接受的麻煩」變成「災難」？
- 風險感知：出事時，誰要被點名？是小錯會被念幾句，還是大錯會被記一輩子？
- 認知負荷：這套解決方案，會不會再多加一道讓人「必須記住」的流程？會不會增加錯按、漏做的機會？
- 資源負擔：需要多少額外人力？跨部門協調要花多少人情？是不是每次都得親自盯？
- 身份與尊嚴：做了這個決定，他在組織裡會被看成「穩健的守門人」，還是「亂搞的人」？
把這幾個軸拉出來之後，每個案子裡的關鍵人，其實都可以在這個心理空間裡找到一個位置：
- 某個產線主管，時間壓力是 9（滿分 10），風險感知是 8，認知負荷是 7；
- 某個 CIO，風險感知可能是 10，但對認知負荷的敏感度只有 4——他願意接受複雜度，只要能換到安全感；
- 某個健身會員，羞愧感是 9，自我效能感是 3，他不缺課程，缺的是「不被逼著比較的空間」。
在 B2C，我會換一組參數，但邏輯類似：
愉悅感、安全感、自我表達、社交認同、掌控感等等。
關鍵不是參數本身有多精準，而是：
你開始習慣用「心理座標」來描繪顧客與使用情境，而不是只用「年齡、收入、產業」這些粗糙標籤。
這也是我在課堂與企業工作坊裡，一再要求學員和經理人練習的事：
先把故事說清楚，再把故事抽成幾個可以被討論的心理軸。
心法三：在心理空間裡設計供給，而不是在功能清單裡加東西
第三步，才輪到我們最熟悉的工作：設計產品、服務與合約。
但設計的起點，從「我還能加什麼功能」變成「我想調什麼心理參數」。
在製造業案子裡，我看過這樣的組合：
- 供應商不是一開始就談價格，而是先談「如何讓你少被半夜叫起來」。
- 方案裡包含的是：預防維護節奏、關鍵零件預備庫、遠端監控與預警機制。
- 合約裡加上的，是「出事時誰扛停機損失」的清楚分工。
這整套東西，當然也會反映在價格上，但價格變成是一個結果：
你把某組心理座標從 (9, 8, 7) 調到 (6, 5, 5)，這就是你要收的錢。
在 B2B SaaS 案子裡，我看過另一種玩法：
- 不是先比功能，而是先去對齊「導入過程裡，誰最怕出事」。
- 於是方案裡加上的是：試點場域選擇、風險隔離機制、資料回滾設計、對高層的報告模板。
- 這些東西本身不會出現在 landing page 上，但對實際決策者來說，它們緊緊扣住了他的心理座標。
在 B2C 的健身與教育案子裡，我會問一個問題：
這個方案，是在提高他的羞愧感，還是減少？在強化他的挫折感，還是拆掉？
很多人以為自己在賣「更有效的課程」，事實上是在賣「更強的比較與打臉」。
真正的市場白地，反而是那群「已經被這種比較文化傷透，但又不甘心放棄成長」的人。
當你改用心理座標來設計供給，你會發現很多以前看不見的組合：
- 「對時間壓力極高的人，提供一個可以坦白說『我做不到』的安全通道」；
- 「對風險極度敏感的人，給予的是可見的保護機制，而不是抽象的保證」；
- 「對身份尊嚴在乎的人，讓他在導入新方案時，看起來是負責任的，而不是亂花錢的。」
這些組合，很難用傳統的「功能 × 價格」矩陣看出來，卻可以在心理空間裡被清楚標記。
這樣找出來的，是市場白地，還是自我感動？
當然，只要在白板上畫座標，人人都是策略大師。
我在做這套方法時，也給自己設了幾個潑冷水檢核。
檢核一：這組心理狀態是「真實且普遍」，還是「零星且偶發」？
你在訪談中聽到的痛點，是每週都在發生，還是半年一次？
是整個產線都怕，還是只有某一位主管特別焦慮？
如果那只是極少數人的困境，你可能找到的是一個很有故事性的案例，而不是一個可以支撐新事業的市場。
檢核二：這組心理狀態，願不願意付錢解決？
有些痛點是真實的，但大家已經習慣「吞下去就好」：
- 例如多花一點人力加班，
- 或者靠非正式的互助網路在補洞。
如果現有的自救方法成本不高，你的精緻方案就很難有機會。
檢核三：你真的有槓桿可以動這組心理參數嗎？
有些焦慮，是組織結構、獎懲制度、政策環境造成的。
你可以描述它，但未必能改變它。
好的商機，往往出現在「你能用產品、服務、流程或合約，實際降低某一維度的心理壓力」，而不是那些只能寫在報告裡、卻無法介入的維度。
檢核四：就算你成功了，別人需要多久才能抄到？
心理白地一旦被你講清楚，模仿者很快就會出現。
所以我會問自己：這套解法裡，有什麼是會隨著時間愈來愈難抄的？
例如：
- 執行這套方案需要的跨部門協同能力；
- 累積起來的現場資料與案例庫；
- 客戶對你「在關鍵時刻站在他那邊」的記憶。
這些東西，才是讓心理白地變成持續優勢的重要底層。
什麼樣的情境，值得你花時間用這套方法？
我自己現在大概會在幾種情況下，特別拿出這套「心理空間找白地」來用。
1. 當產品功能已經一片同質化，但抱怨聲從未消失
這種市場很典型：
- 會計、報工、內部溝通工具；
- 各種線上學習平台、健身方案；
- 一堆看起來「什麼都有」，但用戶還是不滿意的 SaaS。
這時再加功能，通常只是加噪音。
真正的問題，多半在於某組心理參數一直沒人理。
2. 當你對某個場域有足夠長期的「觀察權」
心理座標不是桌上想出來的，它需要時間積累。
如果你在某個產業裡已經做了好幾個案子、看過足夠多現場、聽過足夠多牢騷，那你其實握有別人沒有的「場域資料」。
這時候，這套方法會特別有威力。
3. 當你想做的不是「下一個功能」，而是「下一個事業線」
如果只是要為既有產品多賣幾個模組，這套方法可能太重。
但如果你在思考的是：「下一個五年，我們能不能多開一條新的事業線？」那麼用心理空間重新審視市場，比從競品功能表開始，要健康得多。
對我自己而言，這是一套把「直覺」變成「可以教」的語言
最後，我想說的是這一點。
很多資深業務與顧問，其實早就在做類似的事：
他們可以在客戶說「要便宜、要耐用」時，聽懂背後其實是「我怕出事」、「我沒人可用」、「我怕老闆覺得我亂花錢」。
差別在於，這種能力常常停留在「個人直覺」層次，很難被複製、很難被教學。
我這幾年在不同案子裡反覆嘗試的，就是把這種直覺拆開，變成一套可以：
- 寫在教案裡；
- 拿到企業工作坊裡一起練習；
- 甚至未來做成工具原型、讓團隊在上面玩 scenario 的「心理空間語言」。
它還不完美，但對我來說，已經是看新市場機會時不可或缺的一個視角。
如果你正在為下一個市場、下一個服務傷腦筋，不妨先暫停功能清單與競品比較，問自己三個問題：
- 在這個場域裡，誰的哪一天最容易變成災難？
- 那一天裡，他的心理座標長什麼樣子？
- 我有沒有辦法，用產品、服務或合約，實際改變那組座標？
你不一定會立刻找到答案，但你會開始看到一張新的地圖。
而真正的市場白地，往往就藏在那張心理地圖的空白處。
