吳相勳的沙龍
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許多主管這一年都有個共同困惑：工具買了、帳號開了、團隊也開始使用，但「總工時並未顯著縮短」。表面上看似有效，實務上卻充滿摩擦：有時 AI 回覆品質不佳，無法直接採用；有時耗費半天輸入資料，最終仍需自行重寫；甚至感覺比以往更忙碌，因為新增了一項職責：管理 AI。
本文探討 Google AI Overview（AI 預覽）如何影響企業不同部門的決策與營運，並提出一套工作坊架構，引導企業主管從建立共同語言、重塑決策依據，到優化內部流程與知識管理，以應對搜尋引擎演算法的變革，將 AI 帶來的挑戰轉化為組織成長的契機。
AI 的破壞力不在於「有多聰明、能不能取代人」，而在於它能用新的方式促成「協調」，把既有的工作、組織與產業價值鏈「拆解後重新組合」，因此重排價值分配與權力結構；贏家通常不是把 AI 當工具來加速舊流程的人，而是能在新系統裡掌握控制點、管理風險與責任、並設計出可持續約束的人。
策略之所以模糊，是因為同一個詞同時被拿來講定位、年度計畫、資本配置與敘事；大家各玩各的語言遊戲，溝通順暢全靠腦補。解法是把策略從名詞改成動詞：把「今年要更堅決地不做什麼」寫出來，釘住資源流向，再用活動系統與fit檢核落地，也避免把工具堆疊當策略。才算講清楚點。
去年一場企業 GenAI 工作坊後，我看到 AI 不只帶來效率提升，更讓流程、協作與治理的缺口被放大：從「即問即答」到「模板化半自動化」，再到 Make.com 串接工作流，採用深度越高，越需要覆核權、可回溯與可微調的安全感。當文化支持探索，最佳實務會快速擴散，但也會累積治理負債。
讀策略書常覺得卡，不是書無用，而是企業階段不同：小企業缺的是注意力，大企業卡在摩擦與偏見。本文提出「注意力治理×摩擦設計」：小企業用每週低摩擦的策略例行，聚焦存活門檻並累積可防禦機制；大型集團把綜效降格為投資案，先過收益度量、養育機會、負面外溢三道門檻；若反偏見機制無法強制，則以結構性解耦限制內耗。
傳統「Product–Market Fit」 概念常因過於抽象而難以應用。我們改以「心理空間」方法論，將焦點從表面的合約條件，轉移到更深層次的「場域劇本」與「心理座標」。透過三個心法——翻譯成場域劇本、抽離心理空間參數、以及在心理空間設計供給——來重新定義產品與市場的關係，進而發現隱藏的市場白地。
本文介紹一個以 S–O–R 模型為基礎的互動工具，將店內環境與女性心理做成滑桿，並把唐吉訶德、KKV、Olive Young、寶雅、屈臣氏等通路向量化。使用者依情境與世代調整變數，系統回傳最近鄰品牌、新區隔提示與行為預估，訓練團隊用模型與假設思考零售設計，而非只憑主觀感覺。
這次在 MSD 授課，我用了「雲端名酒下凡塵」的個案，事後回頭整理，發現這堂課一方面讓學員看到了品牌延伸與競爭策略的多個面向，另一方面也暴露了我在節奏安排與收斂設計上的不足。這篇就當作一份教學心得，說明個案的故事、討論的邏輯、設計的用心，以及我在課後看到的缺點。
我在 A 銀行設計一場 KakaoBank 策略工作坊，結合商業模式拆解、Kakao Friends 角色 IP 與三個互動網頁，讓學員先看韓國純網銀如何靠高 CASA、穩健放款與平台收入獲利，再把洞察寫回本行的機會雷達、服務設計與組織體質，照出轉型的亮點與盲點。
許多主管這一年都有個共同困惑：工具買了、帳號開了、團隊也開始使用，但「總工時並未顯著縮短」。表面上看似有效，實務上卻充滿摩擦：有時 AI 回覆品質不佳，無法直接採用；有時耗費半天輸入資料，最終仍需自行重寫；甚至感覺比以往更忙碌，因為新增了一項職責：管理 AI。
本文探討 Google AI Overview（AI 預覽）如何影響企業不同部門的決策與營運，並提出一套工作坊架構，引導企業主管從建立共同語言、重塑決策依據，到優化內部流程與知識管理，以應對搜尋引擎演算法的變革，將 AI 帶來的挑戰轉化為組織成長的契機。
AI 的破壞力不在於「有多聰明、能不能取代人」，而在於它能用新的方式促成「協調」，把既有的工作、組織與產業價值鏈「拆解後重新組合」，因此重排價值分配與權力結構；贏家通常不是把 AI 當工具來加速舊流程的人，而是能在新系統裡掌握控制點、管理風險與責任、並設計出可持續約束的人。
策略之所以模糊，是因為同一個詞同時被拿來講定位、年度計畫、資本配置與敘事；大家各玩各的語言遊戲，溝通順暢全靠腦補。解法是把策略從名詞改成動詞：把「今年要更堅決地不做什麼」寫出來，釘住資源流向，再用活動系統與fit檢核落地，也避免把工具堆疊當策略。才算講清楚點。
去年一場企業 GenAI 工作坊後，我看到 AI 不只帶來效率提升，更讓流程、協作與治理的缺口被放大：從「即問即答」到「模板化半自動化」，再到 Make.com 串接工作流，採用深度越高，越需要覆核權、可回溯與可微調的安全感。當文化支持探索，最佳實務會快速擴散，但也會累積治理負債。
讀策略書常覺得卡，不是書無用，而是企業階段不同：小企業缺的是注意力，大企業卡在摩擦與偏見。本文提出「注意力治理×摩擦設計」：小企業用每週低摩擦的策略例行，聚焦存活門檻並累積可防禦機制；大型集團把綜效降格為投資案，先過收益度量、養育機會、負面外溢三道門檻；若反偏見機制無法強制，則以結構性解耦限制內耗。
傳統「Product–Market Fit」 概念常因過於抽象而難以應用。我們改以「心理空間」方法論，將焦點從表面的合約條件，轉移到更深層次的「場域劇本」與「心理座標」。透過三個心法——翻譯成場域劇本、抽離心理空間參數、以及在心理空間設計供給——來重新定義產品與市場的關係，進而發現隱藏的市場白地。
本文介紹一個以 S–O–R 模型為基礎的互動工具，將店內環境與女性心理做成滑桿，並把唐吉訶德、KKV、Olive Young、寶雅、屈臣氏等通路向量化。使用者依情境與世代調整變數，系統回傳最近鄰品牌、新區隔提示與行為預估，訓練團隊用模型與假設思考零售設計，而非只憑主觀感覺。
這次在 MSD 授課，我用了「雲端名酒下凡塵」的個案，事後回頭整理，發現這堂課一方面讓學員看到了品牌延伸與競爭策略的多個面向，另一方面也暴露了我在節奏安排與收斂設計上的不足。這篇就當作一份教學心得，說明個案的故事、討論的邏輯、設計的用心，以及我在課後看到的缺點。
我在 A 銀行設計一場 KakaoBank 策略工作坊，結合商業模式拆解、Kakao Friends 角色 IP 與三個互動網頁，讓學員先看韓國純網銀如何靠高 CASA、穩健放款與平台收入獲利，再把洞察寫回本行的機會雷達、服務設計與組織體質，照出轉型的亮點與盲點。
