給別人評價也決定主管看你的評價

本文原PO於2020.11.03 fb,改寫於2021.11.04

A今天開始要負責帶領部門的新進同仁Ｆ，Ｆ的學歷不錯，也算是資深的職場工作人（工作年資約十年），短短兩天的高密度相處，Ａ對於Ｆ的第一階段評價幾乎都是正面的。Ａ從以下幾個特點來作為初期評估：

Ａ都會請新進同仁早上9:00來找自己報到，以利進行該日的教育訓練。公司的上班時間是8:00，Ａ知道在第一個小時大家都各自忙著一些雜事，算是一種工作前的暖身，
在Ａ以往的經驗中，有的新進同仁提早太多時間（太早到也會讓對方有時間壓力，很可能打亂對方的步調），有的則是匆匆忙忙（這代表自己沒有準備好），有人則是不顧一切的大遲到（不懂基本的職場禮儀），對Ａ來說，如果是跟主管或是跨部門同事相約開會或是協商工作，「準時」是基本的職場禮儀，即使有事耽擱了，也該盡快通知對方，如果連基本的禮貌都沒達到，就代表這個人在職場上不懂得該有的基本進退與尊重，而像Ｆ這樣總是不疾不徐的提早約莫三～五分鐘報到，然後在一旁默默坐下等候，這點就讓Ａ給了一個好的評價。

在職場上，不是遇到主管交辦就是與同事合作，不是每個人都能清楚地表達自己的想阿，因此「提問」是很重要的技巧，透過提問不僅能找出對方真正的需求，還能抽絲剝繭找出客訴時真正的問題。每次教訓訓練過程中，Ａ總會詢問新人是否有問題，就算當下沒有問題，Ａ也會在隔日透過不同方式測試新人是否真的了解專業，畢竟沒有問題只有兩種真相：「完全瞭解」以及「完全不了解」。

Ｆ幾乎在每一個教育訓練的段落，甚至在Ａ說明專業知識的時候，總是會提出問題，而從Ｆ的提問當中，Ａ就知道Ｆ面對問題時的思考邏輯，以及解決問題的基本模式，
Ｆ是個習慣自己先搞懂前因後果的人，哪個環節不懂，就會提問釐清，這代表Ｆ處理問題時能夠先把來龍去脈搞清楚，而不是只看到問題呈現的表象。

Ａ總是這樣跟新進同仁說：「三個月的適用期是雙方互相磨合。」

新人投入時間，公司投入實際的資本，所以無法計算誰付出的多，但對新人來說，不先投入時間成本，怎麼知道公司適不適合自己？對公司來說，對新進同仁不先投入薪資成本，怎麼知道這個員工是否適任？第一年付出的薪資都是投資成本，期許盡快讓員工的貢獻度超過投資成本，但最快也要在第二年才能逐步平衡。

Ａ觀察到Ｆ從上課投入的意願就偏高，很多時候會用不同視角來提問，而Ａ請其他同事帶Ｆ到其他部門跟著跑行政作業流程時，Ｆ也樂意積極的配合，甚至會主動要求同事能否教自己這些單代表的是什麼，要知會那些單位，什麼情形下需要這個單等等，
從這些小細節就可以看出Ｆ的投入程度是高的，主動性也是高的。

Ｆ其實不是主管對這個職缺的首選人選，甚至當時對於Ａ推薦錄取Ｆ還有點遲疑，反而偏好Ａ面試另一個面試者Ｌ，那個具有博士學歷，履歷上寫著對某專業相關軟體熟悉，但Ａ之所以不推薦這個面試者Ｌ的最大原因是，面試時遲到半小時也沒來電通知，也沒當面禮貌性地表達歉意，只說上一間面試主管跟自己相談甚歡，而當主管請人資通知對方前來報到時，打了幾通電話都沒有回應，所以才讓第二順位的Ｆ補上，但主管其實並不看好Ｆ。但意外的是，Ａ卻發現Ｆ雖然履歷上沒有寫出跟專業軟體相關的訊息，但Ｆ對這套軟體是有概念的，因為先前的工作經歷中接觸過，只是幾年沒接觸了，可能有些生疏，Ａ告訴Ｆ說：「沒關係！有概念摸幾下就很快找回熟悉感了。」對Ａ來說，不會的技能都可以學，唯獨「有心」這件事學不來。

Ｆ的這項技能算是預期外的驚艷，Ａ之所以沒有在面試中特別詢問，是因為Ａ認為這不是應徵這個職缺的必要條件，但沒想到Ｆ有基本概念，這下驚艷到的不只Ａ，當Ａ跟主管報告時，看到主管臉上閃過一絲的驚喜，Ａ心裡忍不住歡喜，Ａ知道這不只對Ｆ加分，也更證明Ａ當初力薦Ｆ的判斷正確，這也讓大家對Ｆ有更多的期待，也許日後會帶來更多的驚艷，畢竟對Ａ來說，漂亮的履歷很多人都會寫，但事實上卻不見得是這麼一回事，但驚艷總比驚嚇來的好！

教育訓練永遠都是吃力不討好，雖然總是千篇一律的內容，但Ａ越來越喜歡去做這件事，因為教學是最大的輸出，在教育的過程中，遇到的新進同仁個性與經歷都不同，對Ａ來說這是訓練自己跟不同人溝通的最好方式，要用什麼方式讓對方很快瞭解？要怎麼在互動中觀察這個人的工作態度？要怎麼樣跟這個人產生互動？訓練的不只是新人，也是自己。

這個吃力不討好的工作，如果從功利觀點來看，這既不會算入Ａ的績效表現，反而佔用Ａ的工作時間，但卻是證明Ａ自己附加價值的最好舞台，不只新人需要給公司驚艷，連Ａ這資深的員工，也必須適度的給予主管們驚艷，刷個存在感，還是有必要的，利他也利己，何樂而不為？