次世代教育～重啟世界的永續循環（六）實踐策略

「次世代教育」絕非因應數位革命而起的教育，如果我們極力擺脫「產業供應鍊」的束縛後，卻繼續為未來種種革命調整與改變，就仍然不脫一貫被工具化的命運。

「次世代教育」旨在回到「以人為本」的核心價值、擺脫全球產業供應鍊、回復引導世界發展的主體性，以重啟世界發展的永續循環。而其實踐策略，首先必須揚棄僅關注投入與產出的「線性思維」；其次是立即停止將學生繼續物化的「應試教育」，讓學習回到真實的日常社會；再來要積極發展「自組織」、「非同質」、「點對點」等等「去中心化」作為，讓學校不再是「教育工廠」、「職業分配機」；教育不再是為未來培養人才，而是培養創造未來的人。

一、學生學習/從「學科為本」到「社會為本」

「社會為本學習」是相對於「學科為本」的學習。過去我們一直深信「教育是為未來職業的準備」，所以學生從進了小學開始，就展開分科競逐、排名比序的學習生涯，而且一路經過許多紙筆測驗揀定，慢慢被導引、歸類到他「適合」的科別與通道，有時一生的學習與成長，就一直被關在這個垂直、封閉的深井中。

這樣的學習過程，學生往往都是只求勝利、不求樂趣；學習只有認知，而無實踐；心中只有個人，而無團體；所有人、所有環境也都在告訴學生：只管把書讀好，將來找好工作，其他都不要管。於是我們看到「繁星」放榜後的校園、「會考」結束後的教室，很多學生幾乎就失去學習的動機與動力，有的甚至開始「不登校」；學校和老師也深刻感受到被「工具化」的無奈。

而如果我們進了學校，是要學習如何和所處的社會互動共好，也就是「社會為本學習」，或許整個學習風景就會全然不同。具體實現，就是在課程教學實施「問題為本學習」；班級生活則推動「班級社企經營」。

（一）PBL問題導向學習

芬蘭在2016年開始提倡「PBL」，是指現象為本的學習（Phenomenon-based learning）；台南市也於2020年全面推動「專題導向學習」（Project Based Learning）；而這裡所說的PBL則是指「問題導向學習」（problem-based learning）。這三種學習雖然有其不同的理論、目標與方法，但大抵都是強調學習應該從真實生活中的現象、問題入手，培養學生發掘、探究與解決問題的能力，以求「學用合一」。因此在教育現場可以發展出一套融合三者的學習模式，即是「課程從現象取材，教學過程以問題引導，評量則以完成專題任務」為之。

目前所謂「素養導向課程」的倡議，比較是由學科入手，然後結合真實議題，在日常生活中實踐。這樣的學習雖然較為活化，但學習可能一開始就被學科的範疇所侷限。而問題導向學習則是反過來，以生活中的真實問題為起點，然後不斷探究、不斷學習、不斷去統整各領域的知能。所以這樣的學習是以社會為基地、以生活為內容，學習是為了「即學即用」，而不是為了三年後的考試、十年後的就業，相信會讓許多陪讀、趴睡的孩子找到新的機會和舞台。

（二）班級社企經營

學生進了學校第一個接觸的社會，就是「班級社會」，但我們通常把班級當作一個展開各種學習的前進基地，而不是每個人要貢獻所學，讓它變成可以共融共樂的地方；我們年年月月所學所長，也很少想到要對我們的班級有所貢獻。

基本上，臺灣是沒有「班級經營」的，所謂的「經營」大抵都只是「管理」的層次，目前還有許多學校保有「整潔秩序競賽」的管理機制，對「班級經營」的最高要求，就是教室乾淨不吵鬧，然後大家可以好好讀書，爭取好成績。

杜威博士主張「學校即社會」、「教育即生活」，所以「學校教育」應該提供一種理想的「社會生活」，而「班級」更應該是一個理想的民主社會，也可說是培養未來公民的園地，學生公共參與的興趣與能力，就是從班級的日常事務中養成。

最好的做法，就是把班級當作一個NPO或NGO來經營，甚至導入商業模式成為自給自足、行善致富的「社會企業」。國中生可以經營「繪本導讀」、「可食地景」；小學生可以致力「廁所美化」、「校園翦影」；高中生可以從事「空間改造」、「心情快遞」等。這種「主題式班級經營」讓學生到了學校是以班級社會的發展來啟動各領域的學習，它讓每個班級成員都有角色與舞台、每天的學習都有問題與任務，而明確的經營目標，也讓班級的所有組成元件產生美好的連結關係，成為一個「班級社會體系」。

二、教師培力/從「同質均一」到「多元育成」

學生學習模式的變革，有賴教師的專業成長，但一般學校都沒有一套體制內的成長機制，大抵在新進教師研習後，教師就進入各領域、各學年的社群去「耳濡目染」，變成是「經驗取向」的有樣學樣，自然就缺少新知的汲取與挑戰的突破。

📷建構體制內的教師成長體系，其實不需要再外加，可以利用現有的各種會議，從「事務議訂機關」轉型為研究發展的「學習型組織」，並且依照教師任教年資（初聘、續聘、長聘），以及各種會議的屬性（全校或領域，日常或年度），規劃出一個完整的學習系統（如下圖），做為學生優質學習與學校創新經營的強力後盾。

三、行政組織/從「科層體制」到「任務編組」

如果用各種球隊的組成來比喻學校的行政組織，目前一般學校多為「棒球隊」型態，也就是9人9個角色，且職守分明、互相難於替代；因此處室之間壁壘分明的「穀倉效應」（Silo Effect），普遍見於各校。

「足球隊」則是比較理想的組織型態，11人只有4種角色：前鋒、中場、後衛和守門員，職掌的界限比較模糊，彼此替代性高，但「守門員」的角色仍然難於取代，就像有的行政人員只能做「總務」做一輩子，這對未來學校的運作會有很大的障礙。

次世代教育的學校則可以偏向「橄欖球隊」的型態，15人只分成兩種角色：前鋒和後衛，而且完全的去中心化。因應未來社會形態，學校行政應更注重多工、斜槓、跨部門的通用能力，因此可以參考「橄欖球隊」的型態，將行政組織調整為「一線作戰」、「二線支援」的架構；同時一線單位可以細分到組，二線人員則可比照專案經理，依專案性質彈性整合前線各單位，以破除固有部門障礙，讓績效極大化。

四、績效評估/從「靜態結果」到「動態影響」

至於未來學校營運績效的評估，要從「結果檢核」到「過程分析」；從「靜態評斷」到「動態預測」；從「表面績效」到「結果影響」。

目前所有評鑑與訪視最為人詬病的，就是把學校當作業員，而評鑑委員則是品檢員，整個過程主要是在檢核學校各項工作的達成度。事實上，學校有做沒做自己很清楚，應該不需委員來檢核；其次，未來這種佐證資料的存取都可數位化，結合元宇宙與區塊鍊技術，學校營運績效一鍵可知（也無從作假）。如此，整個評鑑訪視的重點就可以變成過程的分析與關注績效的影響，而不是只來檢核結果。專家學者可以引導學校去思考投入與產出的CP值，以及有些「好的」結果不一定就會帶來「好的」影響，同時這些績效在什麼情況下會有什麼變動。

這樣的「學校動態影響力評估」，才能讓學校不再汲汲營營於一些可見的表面效度，轉而致力於學校影響力的經營與擴散。畢竟學校不是教育行政單位的執行機關，而是引導世界未來發展的「影響力製造所」。