李惠銘AMG
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由新到舊
永續注重影響力，影響力則要靠關係。傳統「工作取向」的家長日規劃方式，如果能轉為「關係導向」，應該更能擴散影響力。
一般我們都是先想好家長日要做哪些「工作」，然後分配工作、訂期程；「關係導向」則是以人為始，以人為終：
1.規劃階段：一開始先想到，這場活動會牽涉多少「利害關係人」？想讓他們有什麼改變
據麥當勞的「漢堡大學」研究，人類排隊的耐心極限是29秒（待確認），所以只要人龍過長，經理就會出來幫忙點餐，連得來速車道也是。（還好現在有電腦幫忙了！）
後來，我們的行政團隊也立志「絕不讓老師排隊」，包括校內各種研習不排隊，發放物件也都是主動送到，不只可以準時掌控結案時程；也不用讓老師跑一趟，否則行
開學前的連串事務，其實都是每學期重複的，如果能立即固存經驗，下次不會重蹈覆轍，還能每次創新。
統一超的「單品管理」（TK）就是這樣的獲利神器，東西賣不好，就記取教訓，分析推論、持續改善。連年虧損的咖啡硬是可以賣到每年200億。
單就備課研習，就有很多可以精進，不排隊還是其次，主要是課程，可分必修
企業跟學校最大的不同是，只要一件事重複三次沒有用；或是一件東西三天賣不出去，一定檢討改善，不會坐令問題存在。（有的企業是只要一次）
而學校內力的流失，很多是來自一直空轉的事情：大掃除一直在掃、備課研習一直在研、政令宣導一直在宣、整潔秩序比賽一直在比、課程評鑑檢核表一直在勾........，好像都效
開學後，大家反而停止學習，一堆會議耗掉很多心力，還有什麼心力「組織學習」？
所以，就把每個會議當做「專業社群」：例如行政會報就是「學校治理發展社群」、導師會議就是「班級經營專業社群、校事會議（最好不要）就是「學校風險控管社群」...........
這就是所謂的「集會結社化」～把每個會議都變成組
因緣際會，這幾天走了幾座靜思堂，發現豐田的精實管理被慈濟徹底實踐。
主要是5S運動：
1.看不到多餘的東西，因為都已經「整理」過了～把要的跟不要的分清楚。
2.所有東西都有分類、歸定位並且標示~「整頓」
3.定期清掃，到處都很乾淨、明亮~「清掃」
4.掃乾淨後就好好維護，例如每人使用完廁所
傳統的生產模式都是「推式」，就是按照既定計畫，逐步推進。這樣可能會造成的問題就是，過度生產、庫存過多，或因市場變化而滯銷。
豐田的拉式管理（Pull System）是豐田生產方式（Toyota Production System, TPS）的核心概念之一。簡單說，就是「根據需求來生產」，當下游製程
全球企業落實ESG，已是不可逆的永續責任，儘管歐盟原訂2026年實施的「碳邊境調整機制」（CBAM）可能延後。
但是永續行動如果不能連結教育，衍成一個生態系，那可能都是過眼雲煙。
最理想的模式，大概就是目前我們正在建構的：企業的永續行動，透過「5% Design Action 」的社會設計，連結
母公司在新北鶯歌的中國砂輪，是以磨刀砂輪起家的傳統產業。
七十多年來不斷提升視野、拉高格局，前任董事長林心正更自我定位為「平坦化方案」專家，從磨石頭到刨光晶圓，磨出大未來！
相對於柯達是「做軟片的」；民生報是「辦報紙的」，都已成為時代的眼淚。
柯達如果是「為人們保存記憶的」，現在也許是「可靈A
