人才盤點, 發展回顧與任用風險分析
閱讀時間約 1 分鐘
跟客戶討論時，發現客戶對這幾個名詞會混淆。
1.Takent review 人才盤點，2.Development review發展回顧，與
3. 任用風險分析三個不太一樣，但常常會搞混
Talent review 針對一群人，例如相同層級的經理，利用績效好中壞與能力高中低做出的九宮格。把所有人放在裡面。然後高績效高能力的人是值得栽培與加薪，低績效低能力的要準備做特別處理(也許是開除，或是限時改進)。高績效低能力做發展，低績效高能力可能是新到崗位的人給一段時間，轉崗或是特別輔導。上網查九宮格有很多答案。
發展回顧則是針對關鍵人員的發展，他的上司，人資，顧問，高階主管一起聽當事人匯報發展進展與應用狀況，決定下一步的發展計劃。
有人對這個效果有疑慮，不過我的經驗是有很多好處
1. 傳達這些是關鍵人員，公司花心血與資源在這些人才身上
2. 各層級在這個機制下，持續這麼幹，傳遞的是一種重視人才發展的文化。
3. 對當事人是一個發展的壓驅動力量
4. 對他的上司與負責發展的人是負責任的檢查時刻
5. 他會報的內容對他的上司與高管其實都有提醒與間接發展的功能。他的上級可以複習這些基本能力的意義，順便學習這些能力
6. 人才管理是有課程可以學，但實際參與這種會議會對人才管理有更深刻的體會
7. 會議解束時，當事人退出，剩下的眾人可以一起討論會議如何改善，人才管理機制如何調整，以及對每個匯報的人如何進一步協助。例如讓某一個人去擔任另外一個人的教練。
任用風險分析會議比較複雜，需要精準的評鑑資料與績效資料，這個以後再談。
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高階主管發展跟中階發展很不一樣，複雜多元。要考慮的能力內容，可以用的發展方法都不同。在組織內要考慮發展一個人，少數人跟許多人的技術各有不同方法。這個領域跟人才管理，領導力發展，能力，評鑑，發展，組織策略，經營，心理學都有關係。組織機制上跟高階發展，人才庫發展，人資，訓練，幹部管理都有關係。
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故此，我會用「人才」。
2023-3-21
人終究是最難的課題，所有的問題都是人的問題。人才發展需要有意識的緊扣企業策略，從企業需求出發羅列職能需求、盤點現有人力的職能，找出職能缺口。培訓計畫必需要朝著滿足職能缺口的目標去計畫，不能亂槍打鳥。
如果因為兵荒馬亂隨意找人就上任，即使成功也是瞎貓碰上死耗子般的單憑運氣。能紮紮實實的在前期多花時間精力找到相對正確的人，才能真正在事情上用對的人做對的事。
Talent Booster 是一個人才加速器，專為企業打造的線上培訓平台。平台提供職場三大面向課程：「通識訓練」、「專業職訓練」、「管理職訓練」三個面向，邀請業界各領域實戰派經理人、知識型專家等授課。在疫情蔓延的現在，無疑是一個在網路自我進修的好選擇。
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