高階領導力發展實踐
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高階主管發展跟中階發展很不一樣，複雜多元。要考慮的能力內容，可以用的發展方法都不同。在組織內要考慮發展一個人，少數人跟許多人的技術各有不同方法。這個領域跟人才管理，領導力發展，能力，評鑑，發展，組織策略，經營，心理學都有關係。組織機制上跟高階發展，人才庫發展，人資，訓練，幹部管理都有關係。
一位高管對"高階教練"的發展方法不是那麼接受，一個原因是之前的不好經驗。他曾經在在公司的安排下接受一位更高階主管的"教練"。兩個人的師生關係在兩三次的討論後很快結束。
原因是教練的行為，有點倚老賣老，態度上我是你老師，而這個往往是新任高管未必能接受的態勢；討論時候往往聽學生起個頭，還沒澄清就趕快分
一位高管對"高階教練"的發展方法不是那麼接受，一個原因是之前的不好經驗。他曾經在在公司的安排下接受一位更高階主管的"教練"。兩個人的師生關係在兩三次的討論後很快結束。
原因是教練的行為，有點倚老賣老，態度上我是你老師，而這個往往是新任高管未必能接受的態勢；討論時候往往聽學生起個頭，還沒澄清就趕快分
這是經驗談，有的有理論基礎，有的個人發現。學員跟小孩、老、部屬、青少年意思一樣。
教練不是上來教教教，不是老師。對方不一定需要你的意見
你給太多意見，有時候對對方是個侮辱。你是那顆蔥？俺走過的路比你的....
教練不比學員厲害。有的學員能做的，教練做不出來。例如打籃球球員可以上籃速度快，教練胖
這是經驗談，有的有理論基礎，有的個人發現。學員跟小孩、老、部屬、青少年意思一樣。
教練不是上來教教教，不是老師。對方不一定需要你的意見
你給太多意見，有時候對對方是個侮辱。你是那顆蔥？俺走過的路比你的....
教練不比學員厲害。有的學員能做的，教練做不出來。例如打籃球球員可以上籃速度快，教練胖
這個題目是很常見的狀況，準備不周上任。
幾年前一位人資朋友被升為總經理，因為據說人資背景重視人與文化，對組織長遠有極大影響力。這位朋友也確實是有這樣的特質、技巧，與人。不過他來的時候是滿心委屈與心酸，講到快掉淚。
因為業務、生產單位的人不把他當一回事。
你很難想像這個組織是「只有」憑信念升遷一
這個題目是很常見的狀況，準備不周上任。
幾年前一位人資朋友被升為總經理，因為據說人資背景重視人與文化，對組織長遠有極大影響力。這位朋友也確實是有這樣的特質、技巧，與人。不過他來的時候是滿心委屈與心酸，講到快掉淚。
因為業務、生產單位的人不把他當一回事。
你很難想像這個組織是「只有」憑信念升遷一
這個跟韋小寶學一陽指的故事一樣（見金庸鹿鼎記小說），高階教練要做得好，是否自己做過高階? 沒有?是否做過生意？沒有？是否管過組織？沒有？是否管過重要的運營部門？沒有？是否管過功能組織？沒有？是否帶過多團隊？沒有？是否帶過一個團隊？沒有？是否帶過人？….
上面的問題是有效當高階教練的歷練。下面問題是
這個跟韋小寶學一陽指的故事一樣（見金庸鹿鼎記小說），高階教練要做得好，是否自己做過高階? 沒有?是否做過生意？沒有？是否管過組織？沒有？是否管過重要的運營部門？沒有？是否管過功能組織？沒有？是否帶過多團隊？沒有？是否帶過一個團隊？沒有？是否帶過人？….
上面的問題是有效當高階教練的歷練。下面問題是
前面談到，推動改變中有不同的角度，一個是步驟的問題，一個是抗拒的問題，這邊談談變革領導的問題。
有幾個會發生的事情在領導變革中會發生（當然即使不是大變革，在日常運營中同樣會發生）
弄清楚商業上的理由
在不清楚的狀況下決定策略與戰術
指派功能部門處理，對於灰色地帶指派專案小組處理
設定階段性
前面談到，推動改變中有不同的角度，一個是步驟的問題，一個是抗拒的問題，這邊談談變革領導的問題。
有幾個會發生的事情在領導變革中會發生（當然即使不是大變革，在日常運營中同樣會發生）
弄清楚商業上的理由
在不清楚的狀況下決定策略與戰術
指派功能部門處理，對於灰色地帶指派專案小組處理
設定階段性
改變中常常碰到這種狀況，以下是一些建議，沒有考慮情境不同的因素，以及領導策略的問題。
對方抗拒因為碰到困難，欠錢欠人欠資源欠想法欠人脈欠…..，提供資源、討論資源不足下的創新方案
有的人不爽是因為沒被尊重， You can you up，這個變革跟我沒關係。拉攏各派人馬、讓大家參與、謙卑的請教，
改變中常常碰到這種狀況，以下是一些建議，沒有考慮情境不同的因素，以及領導策略的問題。
對方抗拒因為碰到困難，欠錢欠人欠資源欠想法欠人脈欠…..，提供資源、討論資源不足下的創新方案
有的人不爽是因為沒被尊重， You can you up，這個變革跟我沒關係。拉攏各派人馬、讓大家參與、謙卑的請教，
沒有談的事情很多，重點不是它寫得不好的，而是變革的領域太廣，對每個人的意義不一樣。
談其中一點，協助員工克服抗拒。這是一定會碰到的狀況( 還有其他狀況，例如領導人推動變革，但自己也不知道答案；需要克服文化的惰性；用人不當等等）
你沒有往下看之前，可以停下來列出你想到的方法。寫出十個方法好了。
沒有談的事情很多，重點不是它寫得不好的，而是變革的領域太廣，對每個人的意義不一樣。
談其中一點，協助員工克服抗拒。這是一定會碰到的狀況( 還有其他狀況，例如領導人推動變革，但自己也不知道答案；需要克服文化的惰性；用人不當等等）
你沒有往下看之前，可以停下來列出你想到的方法。寫出十個方法好了。
上文談到變革步驟的角度，這邊進一步解釋一下。這個最有名的是變革八步驟。(參考書名：引爆變革之心（The Heart of Change）作者：科特（John P. Kotter）、科恩（Dan S. Cohen）出版者：天下文化)。
當然不只這個理論，這個是上網查一下，或是買本書就可以看到的資料。
上文談到變革步驟的角度，這邊進一步解釋一下。這個最有名的是變革八步驟。(參考書名：引爆變革之心（The Heart of Change）作者：科特（John P. Kotter）、科恩（Dan S. Cohen）出版者：天下文化)。
當然不只這個理論，這個是上網查一下，或是買本書就可以看到的資料。
這是一個大問題，根據需要切成不同領域，在不同領域內常有不同的工具。
變革牽涉到步驟的問題，那些步驟值得重視? 創造危機感、推動的團隊、小小的勝利⋯⋯。這是變革的管理步驟
變革一定要處理抗拒、信心問題，這是領導的軟技巧。這是領導人的人際關係技巧
要不要考慮願景與意義？讓大家知道為何而戰？這是願景
這是一個大問題，根據需要切成不同領域，在不同領域內常有不同的工具。
變革牽涉到步驟的問題，那些步驟值得重視? 創造危機感、推動的團隊、小小的勝利⋯⋯。這是變革的管理步驟
變革一定要處理抗拒、信心問題，這是領導的軟技巧。這是領導人的人際關係技巧
要不要考慮願景與意義？讓大家知道為何而戰？這是願景
如果對方很資深，你如何帶領？對方是菜鳥，欠缺很多背景知識與技能？哪一個需要多請教？哪一個需要安排系統性課程？哪一個需要特別觀察做事的方法？哪一個需要確認做事的邏輯？
如果團隊剛成立？或是團隊裡面年資很久沒有士氣欠缺激情？你如何帶領不同的團隊？哪一個需要建立信任？哪一個需要澄清團隊規範？哪一個需要澄
如果對方很資深，你如何帶領？對方是菜鳥，欠缺很多背景知識與技能？哪一個需要多請教？哪一個需要安排系統性課程？哪一個需要特別觀察做事的方法？哪一個需要確認做事的邏輯？
如果團隊剛成立？或是團隊裡面年資很久沒有士氣欠缺激情？你如何帶領不同的團隊？哪一個需要建立信任？哪一個需要澄清團隊規範？哪一個需要澄
這是領導力學習的三個層次。
一開始對某個主題茫然不知，需要經過訓練與觀摩，例如什麼是影響、什麼是說服。試著寫下來五到十個技巧，如果寫不出來，代表你對這個領域不熟悉，需要被發展。你碰到對應的情景時，多半是用本能處理。當然本能也許就可以處理好這個問題，有的人天生異稟，對某個主題天生就會，雖然不知道背後
這是領導力學習的三個層次。
一開始對某個主題茫然不知，需要經過訓練與觀摩，例如什麼是影響、什麼是說服。試著寫下來五到十個技巧，如果寫不出來，代表你對這個領域不熟悉，需要被發展。你碰到對應的情景時，多半是用本能處理。當然本能也許就可以處理好這個問題，有的人天生異稟，對某個主題天生就會，雖然不知道背後
學員經歷評鑑後，已經可以看出他在什麼情境下，那些行為模式有或是沒有，強或是弱，精熟多元化的技巧或是技巧很單一。
有些比較簡單的行為模式，例如在對話中展現真誠，激勵對方的討論風格。比較精熟的領導人會掌握很多技巧，稱讚具體的事情；不會用老師的語氣指教對方而是請教對方；對於對方的問題，會進一步澄清對方問
學員經歷評鑑後，已經可以看出他在什麼情境下，那些行為模式有或是沒有，強或是弱，精熟多元化的技巧或是技巧很單一。
有些比較簡單的行為模式，例如在對話中展現真誠，激勵對方的討論風格。比較精熟的領導人會掌握很多技巧，稱讚具體的事情；不會用老師的語氣指教對方而是請教對方；對於對方的問題，會進一步澄清對方問
這個在以前臉書寫過，不過轉到方格子，往下衍伸發展的技術前，稍微複習一下這部分。
人是個負責的物件，心理學上可以用不同的心理學變量描述。常見的是用冰山模型，這個請自行google。都會談到行為，智商，個性，認知，歷練，動機這些變量。
發展是個耗費公司成本的事情，所以有些人才變量的改變不容易，我們通
這個在以前臉書寫過，不過轉到方格子，往下衍伸發展的技術前，稍微複習一下這部分。
人是個負責的物件，心理學上可以用不同的心理學變量描述。常見的是用冰山模型，這個請自行google。都會談到行為，智商，個性，認知，歷練，動機這些變量。
發展是個耗費公司成本的事情，所以有些人才變量的改變不容易，我們通
這個名詞我用慣了，沒有什麼特別的學術定義。應用上就是把你學的東西，整合進去你的工作與流程。
一個一對一輔導的學員討論到一項新技能，他十分有感覺，對他的幫助很大。他計劃回去會如何又如何努力練習。第二個月我們見面時他有另外一個議題要討論，沒有去追蹤上次談過要執行的重要技能。到了第三個月回顧，他完全沒有
這個名詞我用慣了，沒有什麼特別的學術定義。應用上就是把你學的東西，整合進去你的工作與流程。
一個一對一輔導的學員討論到一項新技能，他十分有感覺，對他的幫助很大。他計劃回去會如何又如何努力練習。第二個月我們見面時他有另外一個議題要討論，沒有去追蹤上次談過要執行的重要技能。到了第三個月回顧，他完全沒有
前文談到讓人負責，確保對方了解要負責什麼，以及如何完成負責的方案與策略。這一篇往下衍伸，察覺對方如何完成這些任務。
察覺包含詢問，觀察，取得他人的觀察與判斷等等。藉由了解這個人如何完成任務，推論他能力的強弱項。
例如有人擅長分析與數學，邏輯能力很好; 但跟人互動建立關係比較弱
有人對上司客戶十
前文談到讓人負責，確保對方了解要負責什麼，以及如何完成負責的方案與策略。這一篇往下衍伸，察覺對方如何完成這些任務。
察覺包含詢問，觀察，取得他人的觀察與判斷等等。藉由了解這個人如何完成任務，推論他能力的強弱項。
例如有人擅長分析與數學，邏輯能力很好; 但跟人互動建立關係比較弱
有人對上司客戶十
台灣企業由小到大有很多游擊英雄，在叢林中生長時，要解決活下來的問題，講求的是時效，問題解決，以及強大的執行力。
忽然有一天組織走對路，技術領先，開始變大，客戶變動，通路變動，工廠變多，業務團隊變多，管理區域變多，產品變多，功能部門變多，幹部變多。發生甚麼事情？
管不來了，因為問題隨著每一次的體量
台灣企業由小到大有很多游擊英雄，在叢林中生長時，要解決活下來的問題，講求的是時效，問題解決，以及強大的執行力。
忽然有一天組織走對路，技術領先，開始變大，客戶變動，通路變動，工廠變多，業務團隊變多，管理區域變多，產品變多，功能部門變多，幹部變多。發生甚麼事情？
管不來了，因為問題隨著每一次的體量
前文談到授權或是團隊領導時，讓人負起責任，以及要負起什麼責任，然後呢，授權不能停在這裡。
授權不是扔出去責任就好了，上下對於如何達成目標，完成他的責任的方法需要進一步探索。
對於中階主管，這個比較簡單，討論一個達成目標的操作方法，先做什麼，再做什麼，誰在何時做甚麼的計劃。目標轉換計劃，在團隊層次
前文談到授權或是團隊領導時，讓人負起責任，以及要負起什麼責任，然後呢，授權不能停在這裡。
授權不是扔出去責任就好了，上下對於如何達成目標，完成他的責任的方法需要進一步探索。
對於中階主管，這個比較簡單，討論一個達成目標的操作方法，先做什麼，再做什麼，誰在何時做甚麼的計劃。目標轉換計劃，在團隊層次
一位過去的部屬跟我抱怨手下做的事情不是他要的。該幹的活沒做，不關他的事卻花大心思多嘴。
我年輕時候的總裁倒是說得好，Mind your own business。當組織大時，不得不對責任這件事情說清楚，不然一切亂套。如果你覺得團隊，組織亂亂，感覺那裡不對，這個技巧可能有幫助。
你跟每個部屬是
一位過去的部屬跟我抱怨手下做的事情不是他要的。該幹的活沒做，不關他的事卻花大心思多嘴。
我年輕時候的總裁倒是說得好，Mind your own business。當組織大時，不得不對責任這件事情說清楚，不然一切亂套。如果你覺得團隊，組織亂亂，感覺那裡不對，這個技巧可能有幫助。
你跟每個部屬是
我接到高階教練專案時，正式進入教練程序時，學員往往會問很困難的問題。特別是新升遷的高管，會帶來讓他們很頭痛的實際問題。薪資太低如何調整，如何打開新市場，如何提升系統效能，如何量生產力。
"老師，這個問題如何解決?"如何看待學員這種問題?
你往下解析，他的問題不止這個，可以列出二三十條。這些問題
我接到高階教練專案時，正式進入教練程序時，學員往往會問很困難的問題。特別是新升遷的高管，會帶來讓他們很頭痛的實際問題。薪資太低如何調整，如何打開新市場，如何提升系統效能，如何量生產力。
"老師，這個問題如何解決?"如何看待學員這種問題?
你往下解析，他的問題不止這個，可以列出二三十條。這些問題
跟一群年輕人定期開會，主題沒有確定，每次有一個人主要匯報，一本書，工作上的問題，下週要上台的投影片都行。不想準備只想聽也可以。匯報完大家提出問題，可能是深入這個主題，例如區塊鏈，社群管理，如何測試新市場...等等。
最後當然我老人家做總結，把剛才看到大家如何討論的行為，如何思考這個問題，如何溝通，如
跟一群年輕人定期開會，主題沒有確定，每次有一個人主要匯報，一本書，工作上的問題，下週要上台的投影片都行。不想準備只想聽也可以。匯報完大家提出問題，可能是深入這個主題，例如區塊鏈，社群管理，如何測試新市場...等等。
最後當然我老人家做總結，把剛才看到大家如何討論的行為，如何思考這個問題，如何溝通，如
一位高管對"高階教練"的發展方法不是那麼接受，一個原因是之前的不好經驗。他曾經在在公司的安排下接受一位更高階主管的"教練"。兩個人的師生關係在兩三次的討論後很快結束。
原因是教練的行為，有點倚老賣老，態度上我是你老師，而這個往往是新任高管未必能接受的態勢；討論時候往往聽學生起個頭，還沒澄清就趕快分
一位高管對"高階教練"的發展方法不是那麼接受，一個原因是之前的不好經驗。他曾經在在公司的安排下接受一位更高階主管的"教練"。兩個人的師生關係在兩三次的討論後很快結束。
原因是教練的行為，有點倚老賣老，態度上我是你老師，而這個往往是新任高管未必能接受的態勢；討論時候往往聽學生起個頭，還沒澄清就趕快分
這是經驗談，有的有理論基礎，有的個人發現。學員跟小孩、老、部屬、青少年意思一樣。
教練不是上來教教教，不是老師。對方不一定需要你的意見
你給太多意見，有時候對對方是個侮辱。你是那顆蔥？俺走過的路比你的....
教練不比學員厲害。有的學員能做的，教練做不出來。例如打籃球球員可以上籃速度快，教練胖
這是經驗談，有的有理論基礎，有的個人發現。學員跟小孩、老、部屬、青少年意思一樣。
教練不是上來教教教，不是老師。對方不一定需要你的意見
你給太多意見，有時候對對方是個侮辱。你是那顆蔥？俺走過的路比你的....
教練不比學員厲害。有的學員能做的，教練做不出來。例如打籃球球員可以上籃速度快，教練胖
這個題目是很常見的狀況，準備不周上任。
幾年前一位人資朋友被升為總經理，因為據說人資背景重視人與文化，對組織長遠有極大影響力。這位朋友也確實是有這樣的特質、技巧，與人。不過他來的時候是滿心委屈與心酸，講到快掉淚。
因為業務、生產單位的人不把他當一回事。
你很難想像這個組織是「只有」憑信念升遷一
這個題目是很常見的狀況，準備不周上任。
幾年前一位人資朋友被升為總經理，因為據說人資背景重視人與文化，對組織長遠有極大影響力。這位朋友也確實是有這樣的特質、技巧，與人。不過他來的時候是滿心委屈與心酸，講到快掉淚。
因為業務、生產單位的人不把他當一回事。
你很難想像這個組織是「只有」憑信念升遷一
這個跟韋小寶學一陽指的故事一樣（見金庸鹿鼎記小說），高階教練要做得好，是否自己做過高階? 沒有?是否做過生意？沒有？是否管過組織？沒有？是否管過重要的運營部門？沒有？是否管過功能組織？沒有？是否帶過多團隊？沒有？是否帶過一個團隊？沒有？是否帶過人？….
上面的問題是有效當高階教練的歷練。下面問題是
這個跟韋小寶學一陽指的故事一樣（見金庸鹿鼎記小說），高階教練要做得好，是否自己做過高階? 沒有?是否做過生意？沒有？是否管過組織？沒有？是否管過重要的運營部門？沒有？是否管過功能組織？沒有？是否帶過多團隊？沒有？是否帶過一個團隊？沒有？是否帶過人？….
上面的問題是有效當高階教練的歷練。下面問題是
前面談到，推動改變中有不同的角度，一個是步驟的問題，一個是抗拒的問題，這邊談談變革領導的問題。
有幾個會發生的事情在領導變革中會發生（當然即使不是大變革，在日常運營中同樣會發生）
弄清楚商業上的理由
在不清楚的狀況下決定策略與戰術
指派功能部門處理，對於灰色地帶指派專案小組處理
設定階段性
前面談到，推動改變中有不同的角度，一個是步驟的問題，一個是抗拒的問題，這邊談談變革領導的問題。
有幾個會發生的事情在領導變革中會發生（當然即使不是大變革，在日常運營中同樣會發生）
弄清楚商業上的理由
在不清楚的狀況下決定策略與戰術
指派功能部門處理，對於灰色地帶指派專案小組處理
設定階段性
改變中常常碰到這種狀況，以下是一些建議，沒有考慮情境不同的因素，以及領導策略的問題。
對方抗拒因為碰到困難，欠錢欠人欠資源欠想法欠人脈欠…..，提供資源、討論資源不足下的創新方案
有的人不爽是因為沒被尊重， You can you up，這個變革跟我沒關係。拉攏各派人馬、讓大家參與、謙卑的請教，
改變中常常碰到這種狀況，以下是一些建議，沒有考慮情境不同的因素，以及領導策略的問題。
對方抗拒因為碰到困難，欠錢欠人欠資源欠想法欠人脈欠…..，提供資源、討論資源不足下的創新方案
有的人不爽是因為沒被尊重， You can you up，這個變革跟我沒關係。拉攏各派人馬、讓大家參與、謙卑的請教，
沒有談的事情很多，重點不是它寫得不好的，而是變革的領域太廣，對每個人的意義不一樣。
談其中一點，協助員工克服抗拒。這是一定會碰到的狀況( 還有其他狀況，例如領導人推動變革，但自己也不知道答案；需要克服文化的惰性；用人不當等等）
你沒有往下看之前，可以停下來列出你想到的方法。寫出十個方法好了。
沒有談的事情很多，重點不是它寫得不好的，而是變革的領域太廣，對每個人的意義不一樣。
談其中一點，協助員工克服抗拒。這是一定會碰到的狀況( 還有其他狀況，例如領導人推動變革，但自己也不知道答案；需要克服文化的惰性；用人不當等等）
你沒有往下看之前，可以停下來列出你想到的方法。寫出十個方法好了。
上文談到變革步驟的角度，這邊進一步解釋一下。這個最有名的是變革八步驟。(參考書名：引爆變革之心（The Heart of Change）作者：科特（John P. Kotter）、科恩（Dan S. Cohen）出版者：天下文化)。
當然不只這個理論，這個是上網查一下，或是買本書就可以看到的資料。
上文談到變革步驟的角度，這邊進一步解釋一下。這個最有名的是變革八步驟。(參考書名：引爆變革之心（The Heart of Change）作者：科特（John P. Kotter）、科恩（Dan S. Cohen）出版者：天下文化)。
當然不只這個理論，這個是上網查一下，或是買本書就可以看到的資料。
這是一個大問題，根據需要切成不同領域，在不同領域內常有不同的工具。
變革牽涉到步驟的問題，那些步驟值得重視? 創造危機感、推動的團隊、小小的勝利⋯⋯。這是變革的管理步驟
變革一定要處理抗拒、信心問題，這是領導的軟技巧。這是領導人的人際關係技巧
要不要考慮願景與意義？讓大家知道為何而戰？這是願景
這是一個大問題，根據需要切成不同領域，在不同領域內常有不同的工具。
變革牽涉到步驟的問題，那些步驟值得重視? 創造危機感、推動的團隊、小小的勝利⋯⋯。這是變革的管理步驟
變革一定要處理抗拒、信心問題，這是領導的軟技巧。這是領導人的人際關係技巧
要不要考慮願景與意義？讓大家知道為何而戰？這是願景
如果對方很資深，你如何帶領？對方是菜鳥，欠缺很多背景知識與技能？哪一個需要多請教？哪一個需要安排系統性課程？哪一個需要特別觀察做事的方法？哪一個需要確認做事的邏輯？
如果團隊剛成立？或是團隊裡面年資很久沒有士氣欠缺激情？你如何帶領不同的團隊？哪一個需要建立信任？哪一個需要澄清團隊規範？哪一個需要澄
如果對方很資深，你如何帶領？對方是菜鳥，欠缺很多背景知識與技能？哪一個需要多請教？哪一個需要安排系統性課程？哪一個需要特別觀察做事的方法？哪一個需要確認做事的邏輯？
如果團隊剛成立？或是團隊裡面年資很久沒有士氣欠缺激情？你如何帶領不同的團隊？哪一個需要建立信任？哪一個需要澄清團隊規範？哪一個需要澄
這是領導力學習的三個層次。
一開始對某個主題茫然不知，需要經過訓練與觀摩，例如什麼是影響、什麼是說服。試著寫下來五到十個技巧，如果寫不出來，代表你對這個領域不熟悉，需要被發展。你碰到對應的情景時，多半是用本能處理。當然本能也許就可以處理好這個問題，有的人天生異稟，對某個主題天生就會，雖然不知道背後
這是領導力學習的三個層次。
一開始對某個主題茫然不知，需要經過訓練與觀摩，例如什麼是影響、什麼是說服。試著寫下來五到十個技巧，如果寫不出來，代表你對這個領域不熟悉，需要被發展。你碰到對應的情景時，多半是用本能處理。當然本能也許就可以處理好這個問題，有的人天生異稟，對某個主題天生就會，雖然不知道背後
學員經歷評鑑後，已經可以看出他在什麼情境下，那些行為模式有或是沒有，強或是弱，精熟多元化的技巧或是技巧很單一。
有些比較簡單的行為模式，例如在對話中展現真誠，激勵對方的討論風格。比較精熟的領導人會掌握很多技巧，稱讚具體的事情；不會用老師的語氣指教對方而是請教對方；對於對方的問題，會進一步澄清對方問
學員經歷評鑑後，已經可以看出他在什麼情境下，那些行為模式有或是沒有，強或是弱，精熟多元化的技巧或是技巧很單一。
有些比較簡單的行為模式，例如在對話中展現真誠，激勵對方的討論風格。比較精熟的領導人會掌握很多技巧，稱讚具體的事情；不會用老師的語氣指教對方而是請教對方；對於對方的問題，會進一步澄清對方問
這個在以前臉書寫過，不過轉到方格子，往下衍伸發展的技術前，稍微複習一下這部分。
人是個負責的物件，心理學上可以用不同的心理學變量描述。常見的是用冰山模型，這個請自行google。都會談到行為，智商，個性，認知，歷練，動機這些變量。
發展是個耗費公司成本的事情，所以有些人才變量的改變不容易，我們通
這個在以前臉書寫過，不過轉到方格子，往下衍伸發展的技術前，稍微複習一下這部分。
人是個負責的物件，心理學上可以用不同的心理學變量描述。常見的是用冰山模型，這個請自行google。都會談到行為，智商，個性，認知，歷練，動機這些變量。
發展是個耗費公司成本的事情，所以有些人才變量的改變不容易，我們通
這個名詞我用慣了，沒有什麼特別的學術定義。應用上就是把你學的東西，整合進去你的工作與流程。
一個一對一輔導的學員討論到一項新技能，他十分有感覺，對他的幫助很大。他計劃回去會如何又如何努力練習。第二個月我們見面時他有另外一個議題要討論，沒有去追蹤上次談過要執行的重要技能。到了第三個月回顧，他完全沒有
這個名詞我用慣了，沒有什麼特別的學術定義。應用上就是把你學的東西，整合進去你的工作與流程。
一個一對一輔導的學員討論到一項新技能，他十分有感覺，對他的幫助很大。他計劃回去會如何又如何努力練習。第二個月我們見面時他有另外一個議題要討論，沒有去追蹤上次談過要執行的重要技能。到了第三個月回顧，他完全沒有
前文談到讓人負責，確保對方了解要負責什麼，以及如何完成負責的方案與策略。這一篇往下衍伸，察覺對方如何完成這些任務。
察覺包含詢問，觀察，取得他人的觀察與判斷等等。藉由了解這個人如何完成任務，推論他能力的強弱項。
例如有人擅長分析與數學，邏輯能力很好; 但跟人互動建立關係比較弱
有人對上司客戶十
前文談到讓人負責，確保對方了解要負責什麼，以及如何完成負責的方案與策略。這一篇往下衍伸，察覺對方如何完成這些任務。
察覺包含詢問，觀察，取得他人的觀察與判斷等等。藉由了解這個人如何完成任務，推論他能力的強弱項。
例如有人擅長分析與數學，邏輯能力很好; 但跟人互動建立關係比較弱
有人對上司客戶十
台灣企業由小到大有很多游擊英雄，在叢林中生長時，要解決活下來的問題，講求的是時效，問題解決，以及強大的執行力。
忽然有一天組織走對路，技術領先，開始變大，客戶變動，通路變動，工廠變多，業務團隊變多，管理區域變多，產品變多，功能部門變多，幹部變多。發生甚麼事情？
管不來了，因為問題隨著每一次的體量
台灣企業由小到大有很多游擊英雄，在叢林中生長時，要解決活下來的問題，講求的是時效，問題解決，以及強大的執行力。
忽然有一天組織走對路，技術領先，開始變大，客戶變動，通路變動，工廠變多，業務團隊變多，管理區域變多，產品變多，功能部門變多，幹部變多。發生甚麼事情？
管不來了，因為問題隨著每一次的體量
前文談到授權或是團隊領導時，讓人負起責任，以及要負起什麼責任，然後呢，授權不能停在這裡。
授權不是扔出去責任就好了，上下對於如何達成目標，完成他的責任的方法需要進一步探索。
對於中階主管，這個比較簡單，討論一個達成目標的操作方法，先做什麼，再做什麼，誰在何時做甚麼的計劃。目標轉換計劃，在團隊層次
前文談到授權或是團隊領導時，讓人負起責任，以及要負起什麼責任，然後呢，授權不能停在這裡。
授權不是扔出去責任就好了，上下對於如何達成目標，完成他的責任的方法需要進一步探索。
對於中階主管，這個比較簡單，討論一個達成目標的操作方法，先做什麼，再做什麼，誰在何時做甚麼的計劃。目標轉換計劃，在團隊層次
一位過去的部屬跟我抱怨手下做的事情不是他要的。該幹的活沒做，不關他的事卻花大心思多嘴。
我年輕時候的總裁倒是說得好，Mind your own business。當組織大時，不得不對責任這件事情說清楚，不然一切亂套。如果你覺得團隊，組織亂亂，感覺那裡不對，這個技巧可能有幫助。
你跟每個部屬是
一位過去的部屬跟我抱怨手下做的事情不是他要的。該幹的活沒做，不關他的事卻花大心思多嘴。
我年輕時候的總裁倒是說得好，Mind your own business。當組織大時，不得不對責任這件事情說清楚，不然一切亂套。如果你覺得團隊，組織亂亂，感覺那裡不對，這個技巧可能有幫助。
你跟每個部屬是
我接到高階教練專案時，正式進入教練程序時，學員往往會問很困難的問題。特別是新升遷的高管，會帶來讓他們很頭痛的實際問題。薪資太低如何調整，如何打開新市場，如何提升系統效能，如何量生產力。
"老師，這個問題如何解決?"如何看待學員這種問題?
你往下解析，他的問題不止這個，可以列出二三十條。這些問題
我接到高階教練專案時，正式進入教練程序時，學員往往會問很困難的問題。特別是新升遷的高管，會帶來讓他們很頭痛的實際問題。薪資太低如何調整，如何打開新市場，如何提升系統效能，如何量生產力。
"老師，這個問題如何解決?"如何看待學員這種問題?
你往下解析，他的問題不止這個，可以列出二三十條。這些問題
跟一群年輕人定期開會，主題沒有確定，每次有一個人主要匯報，一本書，工作上的問題，下週要上台的投影片都行。不想準備只想聽也可以。匯報完大家提出問題，可能是深入這個主題，例如區塊鏈，社群管理，如何測試新市場...等等。
最後當然我老人家做總結，把剛才看到大家如何討論的行為，如何思考這個問題，如何溝通，如
跟一群年輕人定期開會，主題沒有確定，每次有一個人主要匯報，一本書，工作上的問題，下週要上台的投影片都行。不想準備只想聽也可以。匯報完大家提出問題，可能是深入這個主題，例如區塊鏈，社群管理，如何測試新市場...等等。
最後當然我老人家做總結，把剛才看到大家如何討論的行為，如何思考這個問題，如何溝通，如