產品流程協調挑戰與解決方案
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當客戶購買友家的產品，委由Peter的公司同仁進行安裝，卻遭遇友家技術無法支援客戶需求的情況，造成申請與實際安裝的規格不一致，可能會產生價差的問題。業務認為安裝窗口應對照客戶申請與友家提供的規格；安裝窗口則主張自行完成安裝，調帳需由業務協助。這樣的糾紛，究竟誰的說法正確？
通常，產品流程歸屬於PM管理，當解讀問題浮現時，PM需要介入協調，以釐清並找出問題的答案。尤其在各方意見不一的情況下，PM的角色顯得更為關鍵，避免責任不明確或問題持續轉嫁，尤其是不合理地擺在PM身上。
而PM要如何避免此狀況發生？
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產品管理包含很多面向，但剛接觸產品經理的工作時，最常遇到的是設定目標、規劃產品、確認流程，這篇會從這 3 個面向紀錄產品經理需要確認的事項。
為了確保產品順利開發完成並上線，產品經理需要擁有自己的一套原則／產品思維，包括需求分類、用戶體驗、問題導向、數據驅動等，才能讓讓產品團隊更有效地執行項目、降地風險，最終交付解決用戶需求且具有競爭力的產品。
整個用戶體驗地圖有如一個「價值交換」的過程，其中的每一環節皆有可能解決用戶的痛點，提供某些價值，最終讓用戶接觸到「驚喜時刻」（Aha moment，也就是新用戶第一次意識到你產品的價值，以及他們為何需要這產品的關鍵時刻）。
當公司訂下了自己的目標後，接下來就必須找出那個評估成功與否的重要指標（就是本篇不斷提到的北極星指標）。一個好的北極星指標應該是可以驅動產品的願景和公司的使命，例如eBay的商業願景是“enabled by people, powered by technology and open to every
上一集花了相當多的時間，探討北極星指標的定義，以及將指標劃分成幾個Input Metrics之後（聽得霧煞煞的朋友們，可以先轉過去看這篇：產品數據建構流程 | EP4：找到你的北極星），這僅只能算初步完成了橫向水平的拆解工作，這集的重頭戲將會來到了垂直項目的分解流程。
網路上有相當多的資源告訴我們，
拆解商業目標的過程，必需站在商業情境的思考脈絡，先讓所有人都清楚公司的目標，以及為了實現這些目標，我們可以知道影響商業目標的有那些關鍵因素，緊接著，那些因素底下又是如何落地成一個又一個日常的工作任務與專案，自上而下，理順拆解每個執行邏輯。
當理解手邊這產品的市場情勢、競爭者、目標客戶與營收模式等資訊後，接下來還需思索它的生命週期落在哪一時間區段裡，一般來說，產品生命週期會經歷四個階段。
導入階段：驗證目前的產品市場定位，目標是尋找到產品的第一批Early Adoper。
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