前兩天有位50+的妹妹，和我提到一個他現在的工作困擾。
他到這個工作單位兩年了。部門內有分年輕人及中高齡兩派。
部門內有位資深中高齡同仁，覺得部門工作勞逸不均，有些人的工作態度很混，讓他看不下去。所以希望這位50+妹妹也可以幫忙將這狀況反映給主管（他已經反應過，但覺得孤掌難鳴）。
妹妹感到困擾為難，問我該如何處理較好？
──
提供幾個想法給他參考：
▋主管真的不知道現在的部門現況嗎？
這個勞逸不均狀況多久了？主管真的不知道現在的部門現況嗎？
有些主管並不是不知道部門的現況，只是有些主管不想或沒能力處理，所以不想捅破這個馬蜂窩。因為捅破了可能更難收拾（比如人員反彈或進而離職等）。
▋打小報告前提：評估主管是否有處理能力與智慧
向主管反應一些部門內問題，其實非常考驗主管的魄力與處事智慧。
•主管知情嗎？
•主管有想面對處理嗎？
•主管有能力可以面對處理？（懂得保護反應者，處事細膩）
有的主管處事很直接粗糙，不懂得保護反應的員工，反而會讓你成為炮灰。
所以我覺得應該要先評估主管的狀況，再決定是否反應問題。以免發生“所託非人”的憾事。
▋對工作的看待，存在世代的差異
我也問這位妹妹，這位資深中高齡同仁是否覺得比較混的人員多是年輕人呢？
時代差異不同，對工作的觀念也不同。
X世代的我們，與現在Z世代工作觀早已不同。兩個世代對工作的看待差異頗大。
所以用X世代的眼光來看待Z世代的人，兩相比較總會覺得有所落差。
懂得欣賞看待彼此的優點，而非缺點，也是很重要的共事藝術。
▋我的經驗分享
之前當我遇到同仁向反應一些部門狀況時，首先會謝謝同仁的告知與信任，以及想讓部門更好的心意。
再來，我會針對同仁的反應問題狀況做觀察與資訊收集（是否真的如反應同仁描述的狀況發生）。
然後，我才會針對觀察到的相關同仁做私下個別約談，告知我觀察到的現象（而非抖出反應者）。
在處理前，也會做好面談話術，與準備各種情況的因應對策。（如對方提離職等）
兩個世代的工作觀差異，兩個世代各有各的優點，主管也需要扮演溝通橋樑，協助青銀共融。
──
分享的這幾個面向後，我感覺到妹妹心中已經有想法定見了。
你的職場也遇到類似的困境嗎？
初步提供分享幾個角度給大家參考囉！
圖片來源：網路
前兩天有位50+的妹妹，和我提到一個他現在的工作困擾。
他到這個工作單位兩年了。部門內有分年輕人及中高齡兩派。
部門內有位資深中高齡同仁，覺得部門工作勞逸不均，有些人的工作態度很混，讓他看不下去。所以希望這位50+妹妹也可以幫忙將這狀況反映給主管（他已經反應過，但覺得孤掌難鳴）。
妹妹感到困擾為難，問我該如何處理較好？
──
提供幾個想法給他參考：
▋主管真的不知道現在的部門現況嗎？
這個勞逸不均狀況多久了？主管真的不知道現在的部門現況嗎？
有些主管並不是不知道部門的現況，只是有些主管不想或沒能力處理，所以不想捅破這個馬蜂窩。因為捅破了可能更難收拾（比如人員反彈或進而離職等）。
▋打小報告前提：評估主管是否有處理能力與智慧
向主管反應一些部門內問題，其實非常考驗主管的魄力與處事智慧。
•主管知情嗎？
•主管有想面對處理嗎？
•主管有能力可以面對處理？（懂得保護反應者，處事細膩）
有的主管處事很直接粗糙，不懂得保護反應的員工，反而會讓你成為炮灰。
所以我覺得應該要先評估主管的狀況，再決定是否反應問題。以免發生“所託非人”的憾事。
▋對工作的看待，存在世代的差異
我也問這位妹妹，這位資深中高齡同仁是否覺得比較混的人員多是年輕人呢？
時代差異不同，對工作的觀念也不同。
X世代的我們，與現在Z世代工作觀早已不同。兩個世代對工作的看待差異頗大。
所以用X世代的眼光來看待Z世代的人，兩相比較總會覺得有所落差。
懂得欣賞看待彼此的優點，而非缺點，也是很重要的共事藝術。
▋我的經驗分享
之前當我遇到同仁向反應一些部門狀況時，首先會謝謝同仁的告知與信任，以及想讓部門更好的心意。
再來，我會針對同仁的反應問題狀況做觀察與資訊收集（是否真的如反應同仁描述的狀況發生）。
然後，我才會針對觀察到的相關同仁做私下個別約談，告知我觀察到的現象（而非抖出反應者）。
在處理前，也會做好面談話術，與準備各種情況的因應對策。（如對方提離職等）
兩個世代的工作觀差異，兩個世代各有各的優點，主管也需要扮演溝通橋樑，協助青銀共融。
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分享的這幾個面向後，我感覺到妹妹心中已經有想法定見了。
你的職場也遇到類似的困境嗎？
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圖片來源：網路