今天與商周 CEO50 的朱紀中大哥一起在南港的一家隱形冠軍企業進行了 CEO50 的課程。朱大哥過去是商周集團的總經理，現在專注於「商周失敗學」的探討。我們這門課的核心主題是「組織慣性」。
這個主題我已經不是第一次談了，但或許是因為這段時間接觸的案例多了，加上與朱大哥這樣的資深媒體人搭配，每次重談都有新的體會。我們會反覆應用已有的架構思考，重新體會組織關心的議題。準確地說，這不僅是客戶關心的痛點，更是組織變革核心的關切點。
PChome 的啟示：被成功綁架的慣性
在這次課程中，我們深入探討了 PChome（網家）的個案。我們經常拿詹宏志先生及執行團隊所遇到的狀況出來研究。從早期的雜誌、入口網站到稱霸台灣電商多年的「24小時到貨」，他們擁有極為輝煌的成功經驗。然而，當蝦皮（Shopee）、MOMO 等競爭對手挾著資本戰與新商業模式進攻時，PChome 的反應卻顯得遲緩且混亂。
在課堂討論中，我們看到了一個典型的現象：「我們都知道組織會有慣性問題，但問題在於，面對慣性時，為什麼我們的反應會這麼慢？」
PChome 內部並非沒有人才，也並非不知道介面（UI/UX）老舊的問題。在課堂討論中，朱大哥提到一個關鍵細節：為什麼網站十三年不改版？因為業務部門會告訴你：「一改版，流量可能掉 20%。」除此之外，老客戶習慣使用 PC 介面，導致團隊對於轉向 Mobile App 猶豫不決。
這就是慣性的本質。慣性其實並不是壞事，它是組織過去賴以成功的「作業系統」。24小時到貨曾經是 PChome 最強的護城河，但在新的競爭環境下，這個強項反而限制了他們對於「速度」以外的價值想像（例如介面體驗、點數生態圈）。
環境變動 vs. 組織慣性：一個診斷矩陣
關鍵在於：當變動程度過大，超過了原來組織慣性所擅長發揮的空間時，慣性就成了阻礙。
這一次課程中，我採取了比較不同的做法，不再單純談論「如何克服慣性」，而是將「外部環境變動」與「組織慣性」兩者聯繫起來看。問題往往出在我們判斷環境變動時容易產生誤判：要麼太過激進（認為一切都要被顛覆），要麼太過保守（認為這只是短期波動）。
原因在於環境變動有太多因子（政治、經濟、技術等），經理人不可能、也沒有必要專注在所有因子上。因此，能夠正確辨識出哪些是會衝擊組織變化的因子，並與組織既有的慣性強度搭配研究，就成了一門重要的學問。
在這次課程中，我們引入了一個矩陣分析：將「環境變動程度」與「組織慣性強度」放在一起看。這形成了四個有趣的對應。當我們認知到環境變動非常大（例如 AI 的出現、競爭規則的改變），而組織慣性也非常強（例如 PChome 的成功包袱）時，採用「雙軌轉型」的必要性就非常高了。
雙軌轉型的實務洞察
任何管理都不完美，我們不可能將外部環境變動完全轉化成應對策略，因此需要不一樣的思維。《雙軌轉型》這本書談的是如何深耕既有路線（A軌），同時發展出新路線（B軌），且兩者之間必須相互協作。
在今天的課堂討論，我拋出兩個至關重要的議題：
1. 如何保護新事業？（劃下紅線）
在課堂上，當問到新舊事業衝突時，所有人的第一反應通常是：「首先保護舊事業」。這不能說是錯的，因為舊事業具有經濟規模且貢獻現金流，維護穩定性是必要的。
但關鍵在於我們如何看待新事業需要的資源發展。我們該如何劃下紅線，讓新事業能夠獨立於舊有的考核指標（KPI）與流程之外發展，並使其具備自己的動力？這才是關鍵。如果用管理舊事業的邏輯（例如要求即刻獲利、沿用舊的 IT 架構）去管新事業，新事業通常會胎死腹中。
2. 舊事業如何支援新事業？（投資思維）
這點更為微妙。我們常說要將既有擅長的管理技術或資產移轉到新事業，但這往往被誤解為單向的「供給」。
在雙軌轉型的條件下，舊事業其實是在「投資」新事業，而不僅僅是技術移轉的供給方。這意味著舊事業必須有「犧牲短期利益以換取未來增長」的認知，這是一種投資行為，而非單純的資源調撥。
行動！建立高階管理的共識機制
環境變動這件事，不應該只停留在「感覺」層面，而應該讓組織好好審視應該放進考量的面向。這其實是非常高階管理（C-level）的議題，而非由營運單位提出。
我們可以透過簡單的共識形成過程（如課堂中運用的問卷分析與投票），讓匿名投票或意見表達發生，最後再針對有歧見的環境變動因子進行深度討論，並配合我們認知的慣性強度，了解公司內部看到慣性與環境變動的歧異之處。
如此一來，能讓我們有一個共同討論的基礎，而不會各執己見，或只讓專家專注在他擅長的領域。這是我今天覺得可以貢獻給這家隱形冠軍公司的思考方向：不要害怕慣性，而是要群策群力地勇敢看向外部變化，進而選擇正確的轉型路徑。
