在硬體與 B2B 領域創業，從來不是一條充滿浪漫幻想的道路。它伴隨著技術卡關、漫長的銷售週期，以及隨時可能燒光資金的生存壓力。在一場為工研院研發人員與連續創業者舉辦的創業課程中，我們探討了這條艱辛的道路 。這場對話的主角是拼起科技（PIMQ）的創辦人林香君（Shannon）。她從外商科技業的高階主管，轉身投入傳統製造業的數位轉型，最終打造出服務數千家中小企業的工業 SaaS 平台 。
以下是這場深度交流的紀實報導。
第一階段：戳破「工業 4.0」的幻象，從自家工廠尋找商業起點
創業的起點，往往來自於對現狀的不滿與無能為力。林香君的創業契機，始於十年前為了協助家中面臨傳承危機的傳統金屬加工廠轉型 。主持人（吳相勳）： 很多科技創業家一開始都帶著極大的技術自信，但你最初的背景是在外商工作，後來才回到傳統產業 。當時你們家的工廠遇到了什麼問題？為什麼會讓你覺得外面的供應商都在「騙錢」，進而決定自己跳下來做？
林香君： 我們家的工廠有將近四十年的歷史，平均員工年齡高達五十五歲 。當時面臨著嚴重的斷層，老員工準備退休，年輕人不願意進來，設備老舊，迫切需要數位化 。但我找了外面的系統商，沒有人能用白話文告訴我到底什麼是「工業 4.0」。他們一開口就是幾個億的報價，卻算不出投資報酬率（ROI）。
我那時明白，沒有人知道無人工廠的具體模樣，廠商只是想賣設備賺錢 。既然如此，不如我自己跳進來研究 。我一開始的初衷很簡單，就是幫助自家工廠活下去，讓員工可以雙手乾淨地上班，讓老中青三代都能在工廠裡找到自己的舞台 。
主持人： 但看見痛點跟建立商業模式是兩回事。你一開始是用什麼樣的技術切入的？
林香君： 我們最開始做的是最小可行性產品（MVP）。我選了一個最簡單、但也最不容易引起老員工反彈的方法：人員定位 。因為工廠裡的老員工對新設備防備心很重，怕被取代，我就利用他們身上的識別卡（iBeacon）來做初步的數據收集與定位 。這套系統一開始根本賣不了錢，但它幫助我了解工廠的實際運作，也成為我後續發展 SaaS 平台的基礎 。
第二階段：資源匱乏下的破局，厚著臉皮「堵」出跨國客戶
B2B 創業最致命的挑戰，就是缺乏第一個願意買單的指標性客戶。對於沒有背景、缺乏大廠資源的新創而言，如何敲開跨國企業的大門？
主持人： 剛才提到你們一開始沒有資源，但現在你們的客戶包含了迪卡儂（Decathlon）、西門子（Siemens）這些國際大廠 。一個工業領域的新創，是怎麼讓這些巨頭看見你們的？
林香君： 當你沒有錢、沒有資源的時候，只能用最笨但也最直接的方法 。我當時心裡盤算，工業界誰最大？西門子 。我就去 Google 台灣西門子總經理的行程，他去哪裡演講，我就跟去哪裡 。
我坐在台下，等他講完那些多數人聽到想睡覺的技術簡報後，我就舉手，直接拿我們在工業現場遇到的真實問題問他 。我連續去了好幾場，問到最後他終於受不了，直接問我「你到底是誰？」，然後安排他底下的人來對接我的問題 。這件事情聽起來很丟臉，但我藉此搞懂了西門子的規格與系統運作方式，也讓業界開始以為我們跟西門子關係很好，間接帶來了其他客戶 。
主持人： 所以你把自己當成了解決問題的終端，然後用「鄉村包圍城市」的策略，從最基層的供應鏈往上打 。
林香君： 沒錯。我先去服務腳踏車產業裡那些需要數位化的小工廠，一開始甚至是賠錢幫他們做 。當這幾家工廠的數據和效率提升後，作為品牌方的迪卡儂來查廠，就會發現為什麼這些工廠的表現特別好，進而認識到是使用了我們的系統 。到了疫情期間，迪卡儂需要一個數位轉型的示範場域供全球上百位代表遠端參訪，我們因為早就把自家工廠準備成無人工廠的展示中心，順利接下了這個機會，這才真正打響了品牌 。
第三階段：停下腳步的勇氣，為了規模化果斷重構系統
許多新創團隊在初期累積了一些客戶後，會因為害怕失去現金流而拒絕改變底層架構，最終導致技術債壓垮公司。林香君卻在創業的第三、第四年做了一個大膽的決定。
主持人： 很多團隊在發展到兩三年時，會對手邊的商業模式感到疲乏或猶豫，但通常不敢隨便打掉重練 。我聽說你們在第三年左右，把早期的架構整個暫停並重作了，這是什麼樣的契機？
林香君： 當時我們做 SaaS，以為只要把模組建好就可以賣給所有人 。但我們忽略了，就算同樣是「中小企業」，不同客戶的定義與需求也天差地遠 。當客戶數量增加到十幾個的時候，軟體的 Bug 開始滿天飛，我們的工程師根本無法負擔繁雜的後台設定與容器化（Docker）部署 。
如果架構不對，每增加一個客戶都是在增加未來的賠錢風險 。所以我決定停止接新客戶，花了一年多的時間把底層架構重作 。這段期間真的很痛苦，現金流吃緊，只能靠舊客戶的維護費用和過去的積蓄硬撐 。但如果不經歷那次重構，我們根本無法應付現在 AI 時代快速變化的需求 。
第四階段：摒棄感覺，用數據說話的 BANT 框架與精準行銷
B2B 的行銷與銷售不能依靠業務人員的「直覺」或「感覺快成交了」。建立嚴謹的客戶關係管理（CRM）漏斗，是擴大規模的關鍵。
學員提問： B2B 行銷到底該怎麼做？我們現在舉辦很多活動，但感覺名單很難轉換。
林香君： B2B 最重要的就是 CRM。我早期因為不敢直接去陌生開發（Cold Call），所以我辦「沙龍」。但我辦沙龍不是為了交朋友，而是為了系統化地搜集與篩選名單 。
我們公司內部嚴格執行 BANT 框架來定義客戶資格 ：
- B (Budget) 預算：客戶是否有足夠的資金購買解決方案 。
- A (Authority) 決策權：來談判的人是基層員工還是具備決策權的老闆 。
- N (Need) 需求：客戶是否有真實且急迫的業務痛點需要解決 。
- T (Timeline) 時間表：客戶預計何時要完成採購與導入 。
一般軟體產業將行銷合格名單（MQL）轉換為銷售合格名單（SQL）的機率可能只有 5%，但我們透過嚴格的定義，轉換率可以高達 30% 甚至 40% 。
我們現在甚至導入了 AI 輔助 。業務人員開完會後，只要把錄音檔上傳到我們設定好的 AI 系統中，AI 就能自動生成符合 BANT 框架的會議紀錄，並判斷這個客戶目前的狀態是 MQL 還是已經推進到可以報價的階段 。這大幅減少了人為判斷的誤差，也讓管理變得純粹依賴數據 。
第五階段：創業者的孤獨解方，建立虛擬董事會與看待團隊聚散
創業是一場極度消耗心智的馬拉松。面對人才的流失與決策的重壓，林香君發展出了一套極具現代科技感的應對方式。
主持人： 團隊成員的離開是創業者最大的心理考驗之一。你早期給了核心夥伴股權，當他們決定離開時，你怎麼調適這種失落感，甚至很多人會將其視為背叛？
林香君： 早期我不成熟的時候，的確會惡言相向，覺得我對你這麼好，你為什麼要走 。但後來我想通了，這些早期加入的人都是天才，如果外面的世界有更好的機會，比如更具規模的 AI 發展空間，我憑什麼把他們綁在一輩子？我現在的心態是，不斷提升自己公司的實力，只要我們夠好，有一天他們在外面歷練完，也許還會把資源帶回來合作 。
主持人： 創業者在做決策時往往非常孤獨，尤其是在沒有引入外部創投（VC）的情況下，遇到問題該找誰討論？
林香君： 過去我花了很多錢找外部顧問，但很多專家其實給不了落地的建議 。後來我利用生成式 AI，建構了一個「虛擬董事會」。
我購買了各種 AI 工具的帳號，把過去商業專家的觀念、投資人的思維邏輯輸入進去，設定出不同的 AI 角色（Persona），例如一個嚴苛的財務長、一個關注技術架構的技術長 。現在我公司要採購任何大型系統，或者要改變商業模式，我都會先寫一份報告向這個「AI 虛擬董事會」提案 。它們會像真實的董事會一樣，用投資報酬率、客戶留存率等嚴格的指標來質詢我，這幫助我在黑暗中摸索時，能有一個理性的反饋機制 。
結語：創業的思維演化
創業從來不是只靠一個完美的技術就能成功。這場對話清楚地展示了，從尋找第一個客戶、產品架構的重構、到建立數據化的銷售漏斗，每一個環節都需要精準的計算與強大的心理素質。正如林香君所言，如果沒有一個想要改變產業現狀的清晰願景作為支撐，這段充滿挫折與孤獨的旅程根本無法堅持下去 。
對於正準備踏上創業之路，或是正在這條路上掙扎的經理人與工程師而言，拼起科技的實戰經驗提供了一個極具參考價值的務實藍圖。
