前不久收到前部屬聯絡，希望我能成為他104履歷上的推薦人。自從我退休後，我們已經一年多沒有聯繫了。我們問候了彼此近況，然後我告訴他已經有三位同仁來找我，希望我成為他們104履歷上的推薦人或請我幫忙寫推薦信。能成為推薦人或幫忙寫推薦信，一定彼此結下的是「善緣」。其實我之前也結下過許多「惡緣」。讓我稍作回顧且話說從頭～── ▋曾經跌跤的我話說二十年前，自己剛當訓練主管時帶人就跌了一個大跤。自己曾碰到一個聰明有才幹，但很有個性的部屬。因某個機遇這位部屬直接受到總經理青睞，總經理會直接越級指揮交辦專案給這個部屬。所以我根本搞不清楚這位同仁在忙什麼，而這位部屬也不會向我報告。所以在這部屬眼中，我是一個虛設主管。​▍我曾是部屬離職率高的主管自己的訓練專業高，但要開始帶人又是另外一回事了。剛開始帶人時與部屬磨合度高。旗下訓練人員經常流動。這個高流動率，連總經理都注意到了。有一天總經理突然約我到樓下餐廳聊聊。總經理用溫柔聊天方式，首先肯定我這段時間的努力認真。她也告訴我，我是她所遇過最認真負責的訓練主管。她提及我的自我要求高，總是很想把事情做好。但也因為如此，也很容易用這樣的高標準來要求部屬。她想和我聊聊單位人員流動率高這現象，看看有沒有什麼需要她幫助的地方。總經理點出一個我有感受到卻難以面對的現象（高流動率）。這也讓我更加自我警示我的帶人方式。我的部屬當時難以用「言語」告訴我，所以他們選擇用「行動」（離職）表態。​▋主管要「耐謗」記得剛開始當主管時曾請教上課講師：「要如何做好主管呢？」還記得當時講師的回答是「耐謗」。因從當主管那一刻開始，你就必須開始習慣，你會成為部屬談論中心，以及部屬間彼此茶餘飯後的主要談論話題。​▋讓部屬「尊敬」你，而非「喜歡」你因為自己做訓練的關係，二十年前看過「教練」這本書。書中有提到一個觀念，「寧可被尊敬，勝過被喜愛」。我們沒有辦法讓每一個部屬都喜歡我們，剛開始做主管的人，都會很在意部屬是否喜歡自己。如果可以看破這一點，建立自己的主管原則，讓自己行事有守有為，就比較可以朝向自己理想中的主管境界邁進。​▋我的主管經歷幾個階段▍初期：在意部屬評價，沒信心也不敢面對有的資深部屬會「欺生」。他們會想要看看身為主管的你究竟有沒有兩把刷子。特別在你專業不如他們的狀況下能否解決他們的問題。如果沒有，他們就不會把你放在眼裡。這時候要補充自己的專業與自信底氣。如遇到自己不熟悉的事物，也要能夠放下身段向部屬虛心請教。當然，自己也必須想盡各種辦法與管道，盡快學習你所帶領單位的專業知識。主管如同三軍統帥，不需陸海空樣樣精通，但會需要有所概念。專業也不必如旗下將領，但反而更需要能縱觀全局，懂得知人善任、調兵遣將，視需要請求與調動資源，掌握大局。​▍中期：建立自己主管原則與行動準則所幸在學主管初期遇到好主管得以學習仿效。加上自己是訓練背景，也參與非常多領導管理課程，以及閱讀大量管理書籍。透過跟到好主管的言教身教，佐以自己所學的管理課程與理論書籍。然後，我發現領導管理書籍所寫的內容都大同小異，所遵守的都是相同的原則。所以我開始把這一套管理系統的rule也建立在自己身上，形成自己的rule。有趣的是，很多時間遇到難解的事，多半是參雜了「人」的因素。但自從有這套準則後，許多事就變得比較清明，做決定也容易得多。特別是當拿掉「人」的因素之後，一切都昭然若揭。每當遇到與自己一樣身上有rule的主管，溝通起來總能快速達成共識。因為我們都知道該怎麼樣做，哪一個才是一個應該且正確的決定。只是可惜的是，在我過去三十年的職場中，有這樣rule的主管並不是多數，而是少數。我也發現，那與組織的文化氛圍有關，如果主管都可以做到以身作則，言教身教示範，帶動自己的下一層主管，自然會形成風行草偃的效果。​▍後期：收穫幾位夥伴的尊重與友誼當主管後期自己變得比較自信強勢。遇到需要幫自己部門據理力爭時，自己有時也毫不退讓。自己在最後要退休前的主管時光，收穫了幾位部屬的友誼。當我有所要求時，他們總會義無反顧的挺我。當我的管理方式需要調整，他們也會真實的反應告知我。── 人生彷彿搭乘火車坐長途旅行。我們可能換了好幾次的月台，搭上不同的列車。然後在某一段列車的過程中，部屬陸續上車了，我們共乘了好多站，然後又各自下車，各自告別，各奔前程。​曾有部屬問我：「妳為什麼要當主管？」、「當主管究竟有什麼好處呢？」、「為什麼我都感受不到那份好處呢？」我記得我當時的回答說：「管理之所以有趣，就在於它沒有標準答案，所以它有點像過關打怪一樣，總是沒有學習的盡頭」。「而我在學習管理的過程中，它讓我與更好的自己早日相逢」。​

與更好的自己

【職場教練篇】─讓自己與更好的自己早日相逢