前不久收到前部屬聯絡，希望我能成為他104履歷上的推薦人。
自從我退休後，我們已經一年多沒有聯繫了。我們問候了彼此近況，然後我告訴他已經有三位同仁來找我，希望我成為他們104履歷上的推薦人或請我幫忙寫推薦信。能成為推薦人或幫忙寫推薦信，一定彼此結下的是「善緣」。其實我之前也結下過許多「惡緣」。讓我稍作回顧且話說從頭～
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▋曾經跌跤的我
話說二十年前，自己剛當訓練主管時帶人就跌了一個大跤。
自己曾碰到一個聰明有才幹，但很有個性的部屬。因某個機遇這位部屬直接受到總經理青睞，總經理會直接越級指揮交辦專案給這個部屬。所以我根本搞不清楚這位同仁在忙什麼，而這位部屬也不會向我報告。所以在這部屬眼中，我是一個虛設主管。
▍我曾是部屬離職率高的主管
自己的訓練專業高，但要開始帶人又是另外一回事了。
剛開始帶人時與部屬磨合度高。旗下訓練人員經常流動。這個高流動率，連總經理都注意到了。
有一天總經理突然約我到樓下餐廳聊聊。總經理用溫柔聊天方式，首先肯定我這段時間的努力認真。她也告訴我，我是她所遇過最認真負責的訓練主管。
她提及我的自我要求高，總是很想把事情做好。但也因為如此，也很容易用這樣的高標準來要求部屬。她想和我聊聊單位人員流動率高這現象，看看有沒有什麼需要她幫助的地方。
總經理點出一個我有感受到卻難以面對的現象（高流動率）。這也讓我更加自我警示我的帶人方式。我的部屬當時難以用「言語」告訴我，所以他們選擇用「行動」（離職）表態。
▋主管要「耐謗」
記得剛開始當主管時曾請教上課講師：「要如何做好主管呢？」
還記得當時講師的回答是「耐謗」。
因從當主管那一刻開始，你就必須開始習慣，你會成為部屬談論中心，以及部屬間彼此茶餘飯後的主要談論話題。
▋讓部屬「尊敬」你，而非「喜歡」你
因為自己做訓練的關係，二十年前看過「教練」這本書。書中有提到一個觀念，「寧可被尊敬，勝過被喜愛」。我們沒有辦法讓每一個部屬都喜歡我們，剛開始做主管的人，都會很在意部屬是否喜歡自己。
如果可以看破這一點，建立自己的主管原則，讓自己行事有守有為，就比較可以朝向自己理想中的主管境界邁進。
▋我的主管經歷幾個階段
▍初期：在意部屬評價，沒信心也不敢面對
有的資深部屬會「欺生」。他們會想要看看身為主管的你究竟有沒有兩把刷子。特別在你專業不如他們的狀況下能否解決他們的問題。如果沒有，他們就不會把你放在眼裡。
這時候要補充自己的專業與自信底氣。如遇到自己不熟悉的事物，也要能夠放下身段向部屬虛心請教。
當然，自己也必須想盡各種辦法與管道，盡快學習你所帶領單位的專業知識。
主管如同三軍統帥，不需陸海空樣樣精通，但會需要有所概念。專業也不必如旗下將領，但反而更需要能縱觀全局，懂得知人善任、調兵遣將，視需要請求與調動資源，掌握大局。
▍中期：建立自己主管原則與行動準則
所幸在學主管初期遇到好主管得以學習仿效。加上自己是訓練背景，也參與非常多領導管理課程，以及閱讀大量管理書籍。透過跟到好主管的言教身教，佐以自己所學的管理課程與理論書籍。
然後，我發現領導管理書籍所寫的內容都大同小異，所遵守的都是相同的原則。
所以我開始把這一套管理系統的rule也建立在自己身上，形成自己的rule。
有趣的是，很多時間遇到難解的事，多半是參雜了「人」的因素。但自從有這套準則後，許多事就變得比較清明，做決定也容易得多。特別是當拿掉「人」的因素之後，一切都昭然若揭。
每當遇到與自己一樣身上有rule的主管，溝通起來總能快速達成共識。因為我們都知道該怎麼樣做，哪一個才是一個應該且正確的決定。
只是可惜的是，在我過去三十年的職場中，有這樣rule的主管並不是多數，而是少數。
我也發現，那與組織的文化氛圍有關，如果主管都可以做到以身作則，言教身教示範，帶動自己的下一層主管，自然會形成風行草偃的效果。
▍後期：收穫幾位夥伴的尊重與友誼
當主管後期自己變得比較自信強勢。遇到需要幫自己部門據理力爭時，自己有時也毫不退讓。
自己在最後要退休前的主管時光，收穫了幾位部屬的友誼。當我有所要求時，他們總會義無反顧的挺我。當我的管理方式需要調整，他們也會真實的反應告知我。
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人生彷彿搭乘火車坐長途旅行。我們可能換了好幾次的月台，搭上不同的列車。然後在某一段列車的過程中，部屬陸續上車了，我們共乘了好多站，然後又各自下車，各自告別，各奔前程。
曾有部屬問我：「妳為什麼要當主管？」、「當主管究竟有什麼好處呢？」、「為什麼我都感受不到那份好處呢？」
我記得我當時的回答說：「管理之所以有趣，就在於它沒有標準答案，所以它有點像過關打怪一樣，總是沒有學習的盡頭」。「而我在學習管理的過程中，它讓我與更好的自己早日相逢」。
