Satya Nadella 崛起之路：帶領微軟刷新未來

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在先前 OpenAI 宮鬥中， Microsoft 執行長 Satya Nadella 力邀 Sam Altman、Greg Brockman 加入 Microsoft。

這也被外界認為是相當聰明的一步。但後來 Altman、Brockman 都回到了 OpenAI。

這期來聊聊 Satya Nadella 和他的自傳《刷新未來》。目前接任執行長將近十年的 Nadella，是如何帶領 Microsoft 轉型、提前布局下個科技前沿。

以及，為什麼建立合作夥伴關係，是 Nadella 和前兩任執行長的最大差別。

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即將在 12/1 推出付費電子報

歷經多週，在電子報中分享了推出付費電子報的掙扎和心魔、那些超讚的讀者回饋，以及電子報能提供什麼樣的價值。

很開心跟大家分享，接下來《VK科技閱讀時間》將在 12/1 推出付費版內容。每週會有一篇以科技趨勢、新創故事為主題的 4-6000 字長文。

之後，《VK科技閱讀時間》會透過方格子、Firstory 的電子報系統發送內容。後續我們也會在 FB 公布詳細的方案。

雖然要推出付費版前，有很多掙扎、心魔，即使把電子報推到下個階段，這些可能還是會在，但也很期待在這過程的成長與變化。

在最新一集 Podcast 中，邀到閱讀前哨站的瓦基聊聊個人知識管理。後來，他分享，一開始對錄 Podcast 的想法有點排斥，沒有很習慣自己的聲音，也擔心大家會不喜歡這樣的聲音。

但瓦基轉念一想，「如果 100 個人裡面有 10 個人喜歡，那我做這件事就很有價值。」

謝謝打開信件、閱讀《VK科技閱讀時間》的你，希望這樣的內容對你是有價值的。期待 12/1 ，有你一起加入這趟旅程！

Satya Nadella 崛起之路：帶領微軟刷新未來

「Google 是搜尋領域的 800 磅重的大猩猩。…我想讓人們知道是我們（Microsoft）讓他們跳舞，我認為那將會是美好的一天。」

這是 Satya Nadella 今年初在接受《The Verge》採訪說。他接著說，在搜尋領域做了 20 年的他，一直在等待為搜尋帶來更多競爭的一天。

陸續看了不少關於 Nadella 的採訪，他給我的印象是惦惦吃三碗公。他可以很有底氣地說出來讓 Google 跳舞，也是因為在背後布局數年的成果。

進入 Microsoft 前的 Nadella

現年 56 歲的 Nadella 在印度出生和成長，他最大的夢想是上一所小型大學、打板球，出社會後在銀行工作。但這和後來的發展大相逕庭。

Nadella 他們家以前很常搬家，在各個不同的學校念過書。直到中學的時候，他們家定居在海德拉巴，並讓他進入海德拉巴中學就讀。

在中學時，也是改變他的重要轉折。學校鼓勵學生學習有興趣的學科，喜歡數學就學數學，不強調大家要一起學習同樣學科。值得一提的是，海德拉巴中學的校友們都人才濟濟。像是 Adobe 執行長 Shantanu Narayen、萬事達卡前執行長 Ajay Banga、多倫多楓信金融創辦人 Prem Watsa 等人。

在 1990 年代初期，他在美國念完了大學、碩士後，先是加入昇陽電腦（Sun Microsystems），後來在 1992 年他進到了 Microsoft。他沒想過會進入 Microsoft，當時他正在考慮去念 MBA，也在思考進入投資銀行的可能。

但招募 Nadella 進 Microsoft 的人，相中他對於 UNIX 和 32 位元作業系統的背景，最後他決定加入 Microsoft。

就這樣，從 25 歲進入 Microsoft 擔任 32 位元作業系統 Windows NT 的傳教士，到如今成為 Microsoft 執行長。

接任執行長前的 Nadella：錯過行動裝置革命、布局雲端

按照《刷新未來》中的分類方式，可粗略將 Microsoft 的事業體區分為三大版塊：PC 和伺服器、雲端、後雲端時代（混合實境、量子運算、人工智慧）。身為老微軟人的 Nadella，參與 PC 和伺服器，也開創了後續的兩個時期。

在 Nadella 接任執行長前的這段時期（2008-2014）有兩個重點：

• 行動裝置革命出現，但 Microsoft 錯過了

• 再加上 PC 銷售成長停滯，決定建立 Windows 和 Office 以外的競爭力：雲端

2007 年 6 月 iPhone 正式上市，開啟了行動裝置的熱潮。接下來，也開啟了 Apple 和 Google 的智慧型手機、平板電腦銷量攀升。此時，線上搜尋業務和廣告營收都大幅成長。

沒有搶到行動裝置先機的 Microsoft，也面臨了另個困境：PC 出貨量一直沒有成長。這是他們維持財務命脈的重要產品線。過去數十年來，全球 PC 的出貨量都是穩定成長的，但這時開始停滯、走下坡。

為了挽救錯過行動裝置熱潮，Microsoft 在 2013 年決定收購 Nokia，來搶占智慧型手機市佔率。但最終失敗收場，裁撤超過 18000 名與 Nokia 手機和服務相關的員工。

錯過行動裝置革命之後，Microsoft 不打算再錯失雲端。

2006 年，Amazon 先推出了雲端運算服務 AWS。在陸續的幾年內，AWS 開始獲利，到現在成為雲端服務市場的領先者。2008 年，Amazon 已經有 18 萬研發人員在 AWS 開發應用程式和服務。

但這時 Microsoft 還沒有可營利的雲端平台。雖然落後 Amazon，但選擇了雲端事業可總結兩點。第一，和前任 Microsoft 執行長 Steve Ballmer 的佈局有關。他想建立除了 Windows 和 Office 以外的競爭力。

第二，雲端服務是必然到來的未來，有三個轉變：

• 1980 年代，由 Microsoft、Apple 等推動 PC 革命，讓人不管是在住家或公司都可以更輕鬆使用電腦。

• 1990 年代，可以透過網路分享資料，不需再用磁碟儲存。主從式架構（Client-server model）成為主流，但隨著資料不斷增加，也大幅增加維護伺服器的成本。再者， Amazon 、Goolge 等崛起，也都超過伺服器的能力。

• 這些都推動了雲端服務的出現。雲端服務提供者在全球購買龐大的資料庫中心，接著低價租給用戶。隨付隨用的運作模式讓用戶更有彈性擴增或縮減。

除了執行長布局、趨勢使然之外，Nadella 也是建立 Microsoft 雲端服務的關鍵推手。在 2007 年，他被 Ballmer 欽點為線上搜尋與廣告事業部的工程部主管，接手雲端誕生的新事業：Bing。

這是以線上、雲端為主的業務，並且主要都能在手機上存取。這也成為 Nadella 後來不斷強調地，「行動優先、雲端至上」。

Nadella 如何脫穎而出接班執行長？

2013 年，Ballmer 在宣布將以 72 億美元收購 Nokia 後，隔沒多久就丟下即將退休震撼彈。

最終，Nadella 在眾多人選中脫穎而出。其他人有福特汽車執行長 Alan Mulally、或是 Microsoft 收購公司的高層，像是 Skype 的 Tony Bates、Nokia 的 Stephen Elop 等人。

Nadella 能雀屏中選的原因不只是因為是老微軟人。他在提交給董事會的報告中，訴求了一大願景：帶領微軟重生。

Nadella 想嘗試更多普及運算（ubiquitous computing）、智慧環境感知技術（ambient intelligence）。當人類的經驗和互動會橫跨許多裝置和感官，Nadella 認為，這要由雲端的智能、人類互動最即時的資料來驅動。

追求創新是遠大的目標和願景，他也看見了當時 Microsoft 的組織問題。這也奠定了他後續從內到外地改變 Microsoft 組織。

過去在業界領先的榮景，確實可以讓他們追求短期利潤、穩定的現金流持續下去。但他相信只要回歸自我價值和創新，就能追求更長遠的價值。

接任執行長之後：押注 AI 等三大領域

接手執行長的 Nadella，第一個處理的正是 Nokia 收購案的後續發展。他在書中，也提到了當時在收購協商階段時 Ballmer 要部屬對收購案公開投票，而 Nadella 投下了反對票。

他的原因是，「手機市場上不需要第三個生態系，除非能夠改變遊戲規則。」市場上已存在 iOS、Android 系統的手機，也都成為領先者。Microsoft 希望收購採用 Windows 的 Nokia 加速發展 Windows 手機的生態系。

最終結果是失敗的，Nadella 裁了將近兩萬名員工。但這也讓他學到寶貴的一課：「收購低市占率的公司，永遠都有高風險。」

不過，也是錯過行動裝置的革命，位居後發者的位置，讓他們在雲端服務、行動運算領域上布局，建立不同的策略。

這策略就是，讓自家雲端服務可以橫跨所有裝置和平台上運作、為 Windows 開發新硬體、讓運算個人化。並以這樣的策略，回到手機戰局中。

具體行動濃縮成八字，正是「行動至上，雲端優先」。也希望透過這樣的行動，重新創造生產力，無疑 Microsoft 是生產力工具和平台的專家。

在這個階段中，以 2015 年推出的重要產品有： 平板電腦 Surface Pro 3、可以在 iPhone 等裝置使用的 Office 365，以及雲端平台 Azure。

雲端之後下個科技前沿，又在哪？

Microsoft 押注大量資源在三大領域：混合實境、量子運算，以及人工智慧。

當用戶戴上 HoloLens 就可以進入混合實境，可以同時在目前的方位行進、和身邊的人進行互動，也可以到達遠端環境，操控立體投影和其他數位物體。這也和其他巨頭推出的頭戴式裝置不太一樣 ，Meta 的 Oculus 是隔絕大部分的真實世界，讓用戶沉浸在數位空間中。Google Glass 則是投影資訊在眼鏡上。

Nadella 提到，大數據、大規模運算力、複雜的演算法，這三大突破正在加速發展人工智慧。 再加上，他將科技發展視為三個執行期（Run Time）。

• 第一個執行期是 PC：Microsoft 為 PC 開發各種不同的生產力軟體，像是 Word、Excel、PowerPoint 等

• 第二個執行期是網路：網際網路對於裝置的連結性、硬體、軟體開發和商業等的影響

• 第三個執行期則是人工智慧：會在全新平台撰寫生產力和溝通工具，不僅處理資料之外，還會從資料中學習，並和實體世界互動

不得不佩服 Nadella ，在 2017 年的書中，勾勒出對於人工智慧的想像，如今也一步步達成。「我們的目標是做出擁有人工智慧的工具，並融入到所有個人助理、應用程式、服務和基礎設施中。」另外，他也提到，開放 Microsoft 幾項基本的智能服務。

• 打造智慧助理：運用人工智慧改變人類和 Cortana 等個人助理的互動方式

• 把人工智慧融入旗下產品：把 Office 365、Dynamics 365 都融入人工智慧，專注在更重要的事

在成為執行長之前，Nadella 認為 Microsoft 必須更積極、專注地持續投資新技術和新市場。這件事基於三個要素：我們有沒有令人興奮的新概念（concept）、成功所具備的「能力」（capability），以及樂於擁抱新概念與做法的文化（culture）。

這也影響了他們在對這三大領域的投資策略，第一，發展目前的核心業務與技術。第二，發展新構想與未來產品。第三，長期投資突破性的創新。

Nadella 的商業策略：超越競爭的合作關係

WSJ 報導回顧 Microsoft 歷任執行長認為，「Bill Gates 是個技術天才、Ballmer 則對商業模式有著敏銳的眼光，而由工程師出身的 Nadella，則比前兩任執行長都更能接受合作夥伴關係。」

願意和不同公司、甚至是巨頭成為合作夥伴，，也是我在看《刷新未來》認為這是 Nadella 最重要的策略。不論是和 OpenAI 合作，或是在 iPhone 推出 Microsoft Office 軟體等，都不難看見他願意超越競爭的合作。

Nadella 在書中提到，他常常被問到「什麼時候適合合作，而不走收購？」

他表示，這個問題答案用另一個問題來回答最貼切：「怎樣才能為客戶創造更多價值？合而為一？還是維持兩家公司？」

「成功的收購都從合作開始，最初也都先從審慎分析客戶需求開始。」他說。過往幾次 Microsoft 的收購案，以 260 億美元買下專業人脈社群 LInkedIn，或是 Xamarin 等都是先從合作開始。

如果只是說願意合作，似乎低估了 Nadella 的策略。他的精妙之處在於懂得「改變賽局」，超越競爭關係，創造更多價值。也就是競合。

如同，《競合策略》一書強調的，「改變是賽局理論的獨到之處，不只要改變參賽方式，也要改變賽局本身。積極塑造自己參與的賽局，讓他符合你的利益，才能獲得真正的勝利。」

商業中的賽局和其他賽局最大不同之處，在於它允許不只一個贏家存在，也會隨時發生變化。

其他像是西洋棋、運動競賽等，都有最終裁決機構，決定誰是贏家／輸家。但商業賽局會因為不同人的利益，而不斷改變賽局。

長久以來，眾所皆知 Microsoft 和 Apple 之間有著競爭關係。Nadella 提到，以至於大家忘了 1982 年起，Microsoft 就為 Mac 電腦設計軟體。

重新從用戶需求和體驗為出發，思考如何才能在不同的裝置和平台繼續使用 Microsoft 的服務。雖然和競爭對手競爭，卻也能找到彼此超越競爭、可以合作的切入點，是 Nadella 擅長的事。

在 iPhone 內出現 Microsoft 的應用程式。裡面有 iPhone 版的 Outlook、Skype 、Word、Excel、PowerPoint 等經典軟體外。也有，Dynamics、OneNote、OneDrive、Sway 和 Power BI 等。

和競爭對手 Apple ，重新建立合作夥伴關係。接著，以用戶體驗為中心，除了 iOS 系統之外，他們也和 Android 作業系統合作。

創造價值的本質：合作、尋找互補者

「創造價值的本質是合作，爭取價值的本質是競爭。」如果想要創造價值，不太可能只靠自己的力量，完成開發新市場、拓展既有市場。中間需要依賴供應商、員工、顧客等角色，才有機會把餅做大。

但做餅之外，也有分餅的問題。企業之間會相互搶奪市場外，顧客、供應商也會想要分到一杯羹。但《競合策略》強調，競合是教你創造出你能爭取到的價值。也就是和「互補者」合作。

不同於競爭者，可以透過和互補者合作，讓自家產品和服務變得更有價值。比如說，硬體需要軟體，很少一個人可以單打獨鬥地在市場中存在。

互補者是指，顧客喜歡同時擁有你和另一位參與者的產品，勝過單獨擁有任一個產品。對顧客來說，比起擁有單一的 Apple 產品或是 Office 產品，兩者合而為一的更是有吸引力的選項，可以同時達到在行動裝置中使用生產力軟體的效果。

Nadella 提到，和 Apple 合作可以確保用戶享有 Office 的價值，Apple 也會致力讓 iOS 作業系統展現 Office 的能耐。這也鞏固 Microsoft 是 Apple 一線開發者的地位。

不只是 Microsoft 和 Apple 的合作。2019 年 7 月，Microsoft 也開始和 OpenAI 建立合作夥伴關係、投資 30 億美元。2023 年初，Microsoft 再投資了 100 億美元。對 Microsoft 來說，OpenAI 的語言模型已成為該公司最新的 AI 服務的關鍵，也成為 OpenAI 將新的 AI 技術商業化的首選合作夥伴；而 OpenAI 需要 Microsoft 雲端運算服務平臺 Azure 和資金來支援他們的 AI 模型。

從內而外改變企業文化：成長思維

前面有提到，Nadella 希望由內而外地改變內部組織。但改變通常不容易，它牽涉著未知，而害怕未知是正常的情緒。

在他接任的第一年，不斷傾聽內部員工、合作夥伴等，Nadella 試圖回答兩個問題：Microsoft 為什麼存在？我們接下來要做什麼？

第一個問題代表了願景，Nadella 想重新找回 Microsoft 的靈魂。也就是，重新創造生產力、幫助全球每一個人到每個組織，都能貢獻更多、成就更大，為他人賦能。

但要如何帶領組織往願景的方向前進，Nadella 決定從組織文化作為切入。不過，文化是個抽象、難以定義的概念。他認為，「文化轉變的關鍵，在於賦予個人更多權力。」當有個員工在問答環節問：「為什麼不能從手機列印文件？」Nadella 回說，「那就想辦法做出來，你完全有權限做這件事。」

文化除了賦予個人更多權力之外，Nadella 也採用了心理學家 Carol Dweck 的「成長心態」（growth mindset）理論在組織內推動。也就是，擁有成長心態的人認為，人的智力及其他能力等，可以透過後天學習進步成長。

面對失敗、挫折或批評等，成長思維的人思考更多的是如何解決或改善眼前的失敗，並不斷從中學習，努力不懈地修正錯誤，享受在學習過程中的努力。

Nadella 強調，「比起利潤成長，他更重視個人的成長。」這也是他帶領 Microsoft 轉變的契機。

結語

古希臘詩人 Archilochus of Paros 寫道，「狐狸知道很多事情，但刺蝟知道一件大事」。

耶魯大學軍事和海軍歷史教授 John L. Gaddis 在《On Grand Strategy》一書中，討論了對於偉大的領導人、策略家的定義，以及他們過往的經驗、教訓。

Gaddis 認為，偉大的策略家既是狐狸又是刺蝟。「需要在自己的腦中，結合刺蝟的方向感、狐狸對周圍環境的敏感性。…在避開沼澤的同時，堅持他們的指南針方向。堅持不懈地追求宏偉的抱負，但在應對不斷變化的環境時保持靈活性。」

無庸置疑，Nadella 是個既是狐狸、既是刺蝟的偉大策略家。即便 Microsoft 錯過行動裝置熱潮、收購第三市佔率的 Nokia，也難以贏得智慧型手機市場。但找回原先 Microsoft 擅長的生產力軟體，與競爭對手 Apple 等合作，為彼此創造價值、改變賽局，從市場中分一杯羹。

Gaddis 也給出偉大策略家的定義：將潛在的無限願望、必然有限的能力結合起來，並且有跨越時間、空間和規模的一致性。

在雲端運算後，Nadella 押注三大領域：人工智慧、混合實境、量子運算。以 AI 而言，他清楚知道，他們的目標是做出擁有人工智慧的工具，並融入到所有個人助理、應用程式、服務和基礎設施中。

即便《刷新未來》是一本 2017 年的著作，在當時來看或許是個「無限願望」，但 Nadella 絕妙之處在於了解在這場戰役單打獨鬥的能力有限。與 OpenAI 合作，建立、壯大他們的優勢。

放回現在看， Microsoft 一步步達成上述提及的，也持續在這條路上前進。