【聲明】以下四篇講稿整理自新加坡一場閉門講座，內容為一位中國私募基金創始人對全球市場的觀察分享。因涉及講者隱私，身份恕不公開；同時所有具體敏感信息已刪除。本文僅作個人學習與參考之用，不構成任何投資建議。本人對其中觀點與內容不承擔任何責任。
我們快速瀏覽一下新興市場的情況。所謂的新興市場主要包括以下幾個區域：
從中東到北非，我們統稱為MENA（Middle East and North Africa）地區。非洲撒哈拉以南地區，特別是東非和西非，是目前公認市場機會最大的區域。南非相對已經沒落，因此我們較少涉足。整個非洲人口約14億，與中國相當，其中撒哈拉以南地區約11億。
拉美地區其實比人們想象的要富裕，但由於距離較遠，去過的人很少。不過，近年來中國企業去拉美創業的逐漸增多。例如，滴滴在巴西做得非常好，快手在巴西的表現也很突出，尤其是在舞蹈領域。
東南亞地區約有6.8億人口，接近7億。從市場結構來看，新加坡位於金字塔頂端，其次是泰國和馬來西亞，再往下是印尼、菲律賓和越南。東南亞目前是中國產業外遷的最大受益者，隨著美國關稅問題的確定，中國產業向東南亞轉移的趨勢更加明顯。
由於其他地區距離較遠，東南亞相對更近，組織力也更強。我們認為海外很多地方的商業競爭較少，我們的產品能力等各方面優勢能夠快速凸顯。
然而，中國企業走向全球的最大難題是組織力問題，這非常難以克服，因為許多地方的基礎設施仍然較差。
例如，我們在非洲的感受是，印尼簡直是天堂。我對印尼也比較熟悉，那裡的舒適程度讓我們開玩笑說，雖然賣紙尿褲並不算高科技，但能有300名中國員工長期駐守，管理14個本地工廠的日常運營，確實非常厲害。
我們常調侃，誰會在非洲工作呢？哪裡不能幹？為什麼要選擇那裡？後來我們總結了一句話：重賞之下必有勇夫。只要薪酬到位，還是有人願意去的，慢慢習慣了，有些人就會留下來。但總體來說，組織能力是一個非常困難的問題。
因此，如果你想輕鬆賺錢，就必須解決組織力問題，去別人不願意去的地方。傳音最激勵我的是，他們在網站上宣稱，傳音是一家專注於新興市場的公司。
我們所說的新興市場，並非指東南亞，而是那些讓人一聽名字就不想去的地方。比如孟加拉和巴基斯坦，這兩個人口大國，傳音在當地做得非常出色。
我從未去過孟加拉，但有一次當地發生暴亂時，我們詢問傳音的人：“這裡這麼亂，生意好做嗎？安全嗎？”我們躲在酒店裡，兩天後他們打電話說：“這個月業績特別好。”我們問為什麼，他們回答：“因為手機壞了，人們就得買新的。”這非常有趣，真正的新興市場確實很難開拓，關鍵在於組織力。
東南亞方面，我們認為印尼、越南和泰國都不錯。泰國的消費市場表現良好，上市公司的流動性和市值都相當可觀。我們曾研究過一家泰國上市公司，主要生產女性喜愛的飲料。由於泰國市場較小，他們的產品主要銷往全球，年利潤約兩億人民幣，市值達到65億，表現相當不錯。
東南亞的線下市場其實非常強勁。今天我們在觀察美國市場時也有同樣的感受。
美國實際上是一個以線下為主導的市場。如果你要進入像沃爾瑪、Costco這樣的主流渠道，那是非常不容易的。即使是約到沃爾瑪的買手，也可能非常困難。這與中國的市場方式不同，實際上是一個巨大的渠道資源。我們目前正在建立與這些海外美國主流渠道商的關係，尋求一些合作，以推動我們的產品進入這些渠道。
印尼是我們非常熟悉的一個市場。總體而言，在東南亞地區，人口和其他方面仍然具有最大的潛力。當然，最近也出現了一些問題，比如政策上的變化。儘管今年的GDP號稱有5%，但非常明顯的是，消費降級的現象已經出現，這與以前的情況不同。
我們在東南亞看到了一些投資機會。首先是零售和連鎖行業。例如，密雪冰城在印尼擁有3000家店鋪。許多品牌現在都在印尼、東南亞和馬來西亞開店，而且已經有一些做得非常好，儘管大家可能沒有公開談論。例如，海瀾之家在馬來西亞有80多家店鋪，淨利潤達到一個億。它在菲律賓和越南也表現得非常出色。因此，零售和連鎖行業實際上有很大的機會，我們目前非常關注這一領域。
第二個領域是商家服務（To B Service），這也是一個很有潛力的方向。此外，供應鏈的本土化也帶來了機會。許多製造業在國內難以獲得的利潤，在海外卻有可能實現。儘管最近在印尼面臨一些挑戰，但我們曾考慮專門做美妝供應鏈，利潤也非常可觀。
流量變化推動了品牌進步和品類升級。我們曾做過印尼洗衣液的研究，發現約30%已經是液體產品。在液體品類中，也存在升級需求。中國的供應鏈快速縮短了品類差距。
新能源出行是一個巨大的市場。這套邏輯在各個國家都適用。我們在非洲觀察到，當地更需要基礎製造業，因為品類升級對製造業的需求更大。但在一些基礎市場，如非洲，連味精都短缺。
中國有一家優秀的上市公司 — 安琪酵母，在非洲已突破13億收入。這是因為非洲人外出買麵包太貴，媽媽們通常自己做麵包，需要大量麵粉、糖和酵母菌，因此酵母菌銷量特別好。
很多產品還處於早期階段，以定量包裝為主，因為消費者買不起大罐裝。我小時候用的海飛絲洗發水就是袋裝的，每次撕一袋使用，這種形式在非洲是主流。由於消費者買不起大瓶裝，只能購買小包裝，這反映了不同市場的發展階段。
在零售業方面，非洲很多地方仍處於批發市場階段，現代零售業尚未發展起來。批發市場通常分為一批、二批、三批、四批、五批，最後才到門店，價格差異很大。東南亞市場則存在很大的機會，尤其是在下沈市場。
此外，不同行業的商業模式也有差異。比如金融領域，我們之前提到的電商科技經營農民，也能解決當地人的一些問題。墨西哥人特別喜歡借錢消費，我唯一見過在超市購物可以分期付款的地方就是墨西哥，這讓我印象深刻。
從對標美國，到成為全球對標
我們有兩個主要邏輯：一是將中國成熟的模式複製到新興市場，這是我們喜歡的大邏輯，即“中國成熟模式的新興市場複製”。現在我們走出去，別人都說我們是在學習中國的美團、叮咚買菜等模式。二是發達市場的中國式創新，包括產品創新、模式創新、品牌建設、平台運營和流量玩法等，這些都在很大程度上改變了市場格局。
新興市場雖然規模較小，但同樣充滿機遇。相比之下，發達市場的規模更大。以美國餐飲業為例，一個擁有20家店的連鎖餐飲企業在美國就算是一個大公司。我們曾與一位美國創始人交流，他提到自己的公司雖然只有20家店，但年收入已經接近1億美元，這主要得益於單店的高產出。
此外，我們還發現一個有趣的現象：許多美國餐飲企業的老闆學歷非常高，他們畢業於斯坦福、哈佛、耶魯等名校。我們曾接觸過一家規模不大的餐飲公司，僅有六家店，卻有八位耶魯負責人。
為什麼會出現這種情況？我們認為主要有兩個原因：第一，這些人在15年前正處於創業的黃金年齡；第二，他們大多在中國接受過良好的教育，甚至獲得過獎學金。這些人通常有較強的創新意識，畢業後往往會先進入大公司積累經驗，然後再創業。
但很有可能幹了五年以後，他就覺得沒意思了，於是準備出來創業。然而，一創業發現啥也乾不了，就開個餐廳。開的稍微大一點以後，就把熟人和同學都叫過來，所以就變成了八個人。當然也不錯，對吧？當然因為他都是已經有規模體量的一些公司了。
基礎設施的構建，因為整個的物流其實在全球都缺，很多好的倉儲，整套東西其實都是中國很強，所以在各個領域都在往外走這種。跨國並購就是因為像今就這幾年我有一個很大的感受，就是跟上市公司聊天，如果不聊往海外走都不知道聊啥。對，就是現在只剩下這一個話題了。
他覺得我們講的都很有意思，帶他看一些這個市場更穩定的一些什麼什麼環境，還有一些認知上的需求是一個非常差的。第二個就是這些公司都有一個所謂的叫海外負責人，都會有一個。
然而，整個運營支持體系仍然薄弱，財務方面也從未真正打通。如何為海外業務提供財務支持，面臨著諸多困難，組織內部的障礙尤為明顯。此時，大老闆往往會突發奇想：“李總，能否幫我在海外直接收購一家公司？我們跳過運營環節，直接以四百多萬美元的價格買下它。”
因此，這類需求特別多，目前我們正在為大約十家上市公司提供海外並購服務。我們的服務包括幫助客戶尋找合適的標的，整體來看，這方面的興趣非常濃厚。當然，這其中可能也隱含了將部分資金轉移海外的巨大需求。
總體而言，中國的全球化企業正在迅速崛起。我認為，我們的優勢非常明顯。今天的製造業基礎與供應鏈能力，以及複雜的商業模式，已經讓我們在競爭中佔據了有利地位。所謂“卷中卷，王中王”，我們的人才總體上勤勞勇敢，技術實力也很強，但可能還需要進一步本地化。然而，反過來說，只要國內環境變得越來越艱難，大家的第一反應就是向外拓展。這是一個非常明顯的現象。
如今，我們看到一些年輕的大學生真的願意去海外發展，他們認為這並沒有什麼損失。而且，一旦他們進入當地企業並迅速成長，他們往往成為第一批員工，升遷速度也非常快。
我認為這肯定是一個很好的優勢。以東南亞為例，已經出現了一種模式：法律總部設在新加坡，但運營總部設在馬來西亞。
中國老闆發現馬來西亞的中英文水平都很好，而純新加坡人的中文其實並不理想。因此，馬來西亞作為運營總部可以覆蓋很多業務，而且當地人基本上給錢就願意工作。相比之下，新加坡本地人很多時候給錢也不願意，週末更是無法加班。中國企業現在大部分也不缺錢，這種模式確實有用。
經驗總結：跨國經營，細節才是最貴的學費
接下來，我想談談一些誤區，這是我們總結的一些經驗，還可以進一步細化。
首先，我特別反對“降維打擊”這個概念。我們講了很多，說明認知還比較淺。其實很簡單，就是別人覺得困難的事情，在你這裡同樣困難。
比如我們在美國跑了很多項目，就知道快不起來，你再急也快不了。以德州為例，它已經是美國商業最友善的州。但即使你做一個製造業項目，審批到最後建成真的需要三年時間，特別是在驗收的時候，你真的沒脾氣。為什麼呢？整個城市只有兩個人負責審批，你約到他們，等他們給意見再來檢查，四個月以後才能排到。所以，效率非常低，這是看不出來的。
我認為企業在海外發展時，首先要降低預期。我們無法改變別人，只能改變自己。不要指望中國的速度和效率在海外依然奏效，慢慢來，只要比隔壁鄰居快就行。這其實是一種很難得的能力。
其次，很多早期創業者傾向於做簡單、微觀的工作，這確實能帶來快速收益。但從本質上講，還是要走合規路線，做更長期的事情。只有基於長期的規劃，賬目才能算得明白。簡單套用中國模式會帶來很多問題，因為經商環境本身就不一樣。
關於規範化和灰色經營，有一個有趣的現象。我們在理解美國商業細節時，發現很多問題在中國和亞洲根本不存在，但在美國卻成了大問題。比如，公司發展到一定規模後，就會涉及工會。中國的工會可能只是發發肥皂、毛巾，但美國的工會真的會搞事情。舉個例子，如果我們選店開在某個商場，裝修必須交給美國工會組織來負責，這可能會把我們搞死。一是裝修週期會變長，二是費用會增加。
這裡有很多細節需要注意，比如在美國，我們遇到了一些從未碰到過的問題。
在美國經營企業時，必須對所有員工進行系統性培訓，包括防止性騷擾和反種族歧視等內容。這些培訓需要持續進行，不能松懈。
我分享一個典型案例：一家店鋪的店長是中國人，員工中有兩位香港人。由於是同鄉，他們經常在完成工作後一起吃宵夜。然而，墨西哥員工對此提出抗議，認為這是種族歧視，因為他們沒有被邀請。最終，店鋪不得不為此進行賠償。
這個案例在中國是不可能發生的，但在不同的文化背景下，存在許多本地化的規則。這些都是我們在全球化進程中需要特別留意的細節。
