週報 Weekly I/O #17

機器人靈巧手革命

在機器人技術的發展浪潮中，一個顛覆性的觀點逐漸浮現：教導機器人開罐汽水，遠比讓它們行走更為艱難。

這與人類數百萬年來演化出直立行走的能力，以及波士頓動力公司（Boston Dynamics）機器人經歷無數次跌倒才學會後空翻的歷程，形成了鮮明對比。事實上，在機器人領域，控制一隻靈巧的手，其複雜程度至少是控制全身運動的十倍。

那麼，為何精巧的機器人手如此難以打造？這一切都源於人手的驚人複雜性。人手擁有 27 個自由度，由 27 塊骨頭、29 個關節、34 塊肌肉和無數神經末梢構成，是數百萬年演化出的精密儀器，既能施力抓握工具，又能精準穿針引線。這種能力造就了人類文明，卻是機器人極難複製的挑戰。人手的每個關節，特別是拇指的多個關節，其靈活性和精巧的結構，對機器人工程師而言是一大難題。

靈巧手（Dexterous Hand）的定義，在機器人學中，特指具備高度擬人化、多自由度且精確可控的機械手，能模擬人類抓握、操控和感知的能力。要稱得上「靈巧」，它至少需具備足夠的「關節」（通常超過 6 個自由度，高端產品可達 20-27 個），能進行「毫米級」甚至更精密的控制，配備「觸覺」感測器以感知力度，並具備「眼手協調」的自適應抓取能力，能根據物體形狀調整抓握策略。最重要的是，它外觀需接近人手，以融入為人類設計的工具和環境。

靈巧手的發展歷程漫長而曲折。自 1980 年代 Stanford/JPL Hand 的開創性工作以來，歷經 90 年代至 2000 年代眾多技術流派的探索，儘管實驗室成果斐然，卻離實際應用仍遙遠，期間簡單的夾爪（gripper）已佔領工廠。直到 2000 年代末至 2010 年代，Shadow Robot 和 Allegro Hand 等產品開始商業化，價格萬元起跳，主要服務於科研機構，如同個人電腦的早期。進入 2020 年代，隨著特斯拉等巨頭的加入，特別是 AI 大模型技術的突破，為機器人控制開啟了新紀元。預計到 2025 年，靈巧手將迎來「智慧型手機時刻」，從昂貴的極客玩具走向大眾。

儘管靈巧手技術迎來重大突破，但「性能、成本、可靠性」這「不可能的三角」依然是難以逾越的挑戰。例如，英國 Shadow Robot 的靈巧手，擁有超過 120 個觸覺感測器和 20 個馬達驅動關節，性能卓越，但價格超過 10 萬美元。而能以 300 美元 3D 列印的 DexHand 等開源專案，性能則相對有限。高可靠性往往意味著簡化設計，犧牲性能，而複雜系統又伴隨高昂的維護成本和故障率。

為了解決「不可能的三角」困境，業內形成了六大技術流派：

1. **直驅流（Direct Drive School）**：將馬達直接安裝在需要運動的關節上，結構簡單，易於精確控制，但馬達體積小、抗衝擊性差、手指末端力輸出不足。

2. **繩驅流（Rope Drive School）**：模仿人體肌腱結構，將馬達置於前臂，透過鋼絲或高強度纖維線（稱為「繩索」）控制手指運動，如特斯拉 Optimus 和 Shadow Robot。優點是輕量化、力輸出穩定、結構更接近人體，但繩索的 underactuated 特性可能導致精確控制的困難，需要精密的軟體模型支持。

3. **液壓流（Hydraulics School）**：以加拿大 Sanctuary AI 的 Phoenix 機器人為代表，追求極致的動力，液壓驅動能提供強大的力輸出和快速響應，但傳統液壓系統體積龐大，技術突破在於微型化。

4. **連桿流（Link School）**：如韓國的 ILDA 靈巧手，透過複雜的連桿、搖桿等機構設計，將多個驅動整合在掌心，實現高自由度運動，結構緊湊，外觀優雅，但抗衝擊性和複雜場景的可靠性是其弱點。

5. **混合流（Hybrid School）**：結合直驅、繩驅、連桿等多種技術，尋求在成本、重量和性能間的平衡，廣泛用於學術研究，TetherIA 也在探索此方向。

6. **開源流（Open Source School）**：透過開源模式降低門檻，如 TetherIA 推出的 Aero Hand，價格僅 300 美元，旨在讓更多開發者參與其中，加速技術進步，形塑類似 Android 在手機行業的生態。

TetherIA 公司在實地採訪中展示了其開源靈巧手 Aero Hand 的多項演示。從抓取直徑僅 5 毫米的 M5 螺絲，到輕鬆拿起一個近乎機器人手掌大小的箱子，再到模仿人手打開汽水瓶蓋，以及將 iPhone 從桌面上精準拾起，每個看似簡單的動作背後，都蘊含著對精確控制、力輸出協調、結構適應性以及人機協同的極致追求。特別是打開汽水瓶的演示，體現了其硬體結構設計和對人手細節的深刻理解，例如利用類似人指甲的結構和包裹軟性材料的前端，實現了對各種日常細節操作的模擬。

AI 大模型技術的突破，正為機器人控制帶來前所未有的可能。Vision-Language-Action (VLA) 模型能將自然語言指令轉化為具體動作，如同為機器人配備了「翻譯器」。針對靈巧手高自由度帶來的遠端操控難題，TetherIA 開發了「AI 小腦」，能自適應使用者操控，提升遠端遙控的順暢度。Sim2Real（模擬到現實）技術則降低了機器人訓練的成本，但模擬與現實之間的物理差異仍是需要克服的挑戰。AI 的發展，也降低了對硬體極致精度的依賴，有望推動機器人整體價格下降。

TetherIA 的開源策略，目標是讓更多人能負擔得起靈巧手硬體，並利用 AI 軟體加速技術發展。他們相信，即使是低自由度的產品，也能透過巧妙的設計和優化的演算法，實現超越高價產品的性能。這種開放生態系統的模式，與 Android 策略相似，旨在透過眾籌式的參與，推動整個行業的進步。

儘管從 300 美元的開源靈巧手到實用的家庭機器人仍有漫長的路要走，面臨技術、成本和應用場景的種種不確定性，但受訪者預期，五年內機器人將廣泛應用於各個領域，創造巨大價值，如同 ChatGPT 已融入我們日常生活。2025 年，或將成為機器人真正普及的開端，屆時，每個家庭都可能擁有一位能協助料理家務、照顧老人、陪伴兒童的機器人助手，而這一切的基礎，正是賦予機器人一雙真正靈巧的雙手。

當選擇過多感覺沉重時

心理學家 Barry Schwartz 的「選擇悖論」理論指出，過多選項反而讓人感到壓力、猶豫或決策癱瘓。研究顯示，選擇滿意度呈倒U形曲線，適量選項能平衡自由與心理健康，而過多選項則導致分析癱瘓與後悔。有四個實用策略來應對選擇過多：

明確核心需求：在決策前確定優先事項（如期望效用）。

縮小選擇範圍：將選項限制在3-5個，方便比較。

設定決策期限：為選擇設定時間限制，避免過度思考。

接受「足夠好」：追求滿意而非完美的選擇，帶來更大幸福感。

真正的自由不是擁有無限選項，而是培養自信決策的能力，並在選擇後不後悔，專注於真正重要的決定。

P&G 量產CEO：寶潔的人才管理模式與領導力養成策略

寶潔公司（Procter & Gamble，簡稱P&G）作為全球最大的消費品製造商之一，其成功不僅源於強大的品牌陣容，如Tide洗衣精、Pampers紙尿褲與Gillette刮鬍刀，更在於其獨特的人才管理體系。所謂「P&G 量產CEO」，並非指大規模生產首席執行官，而是形容寶潔透過系統化的領導力發展計劃，源源不絕地培養出眾多頂尖企業領袖。這些「產品」不僅服務於寶潔內部，更外銷至全球各大企業，成為業界傳奇。根據公司歷史，寶潔已孕育出數十位CEO級人才，他們領導的組織涵蓋從消費品到科技領域。本文將探討寶潔如何透過「量產」CEO的模式，實現可持續領導力，並分析其對現代企業的啟示。透過此模式，寶潔不僅維持競爭優勢，更在動盪市場中展現韌性。

寶潔的人才發展體系：從招聘到晉升的流水線

寶潔的人才「生產線」從源頭開始，即嚴格的招聘標準。公司偏好從頂尖大學招募年輕畢業生，強調潛力而非經驗。據了解，寶潔的招聘過程包括多輪評估，如案例分析與團隊模擬，篩選出具備「領導力、適應力與智力」的候選人。一旦入職，新人即進入「領導力發展計劃」（Leadership Development Program），這是寶潔的核心機制。該計劃分為多階段：第一年聚焦基礎技能，如市場分析與產品創新；第二至五年，參與跨部門輪調（Job Rotation），涵蓋供應鏈、行銷與財務等領域。這種輪調設計源自寶潔的「Olay原則」——全面理解業務，如同化妝品Olay需滲透肌膚般，領導者須滲透組織。

寶潔的「量產」哲學體現在其「成長透過領導」（Growth Through Leadership）框架下。公司視領導力為可習得技能，而非天賦。透過內部學院（如Cincinnati Leadership Center），員工接受持續培訓，包括情境領導模擬與360度反饋。數據顯示，寶潔內部晉升率高達90%以上，高階主管多為內部培養。這不僅降低外部招聘成本，更確保文化一致性。例如，現任CEO Jon R. Moeller，即是寶潔40年老將，從財務分析師起步，歷經多國輪調，於2021年接棒。這種「流水線」模式，讓寶潔每年「輸出」數百位中高階主管，其中不乏未來CEO。

歷史案例：寶潔「CEO工廠」的輝煌輸出

寶潔的「量產CEO」傳統可溯至20世紀中葉。1950年代，寶潔引入「品牌管理系統」（Brand Management），首創由年輕主管獨立負責單一品牌。這不僅革新行銷，更訓練出第一批領導精英。其中，John Pepper於1980年代領導P&G歐洲擴張，後成為CEO，推動公司從美國本土走向全球。進入21世紀，寶潔的輸出更顯著：前高階主管A.G. Lafley於2000-2009及2013-2015年兩度出任CEO，其間收購Gillette，市值翻倍。Lafley離任後，轉戰哈佛商學院，傳授「創新領導」。

另一典範是Robert McDonald，他於2009-2014年領導P&G，強調可持續發展，後轉任美國退伍軍人事務部部長。更驚人的是外部輸出：寶潔校友如Duracell前CEO Chip DeGrace，及3M公司高管，均源自P&G輪調經驗。據統計，自1990年以來，至少20位寶潔出身者成為其他Fortune 500企業CEO。這得益於寶潔的「校友網絡」，退休高管常以顧問身份回饋，強化「量產」循環。近期，2025年9月，寶潔宣布重組計劃，裁員7000人並由Shailesh Jejurikar接任CEO（2026年1月生效），這位印度裔主管即是內部輪調產物，從供應鏈專家蛻變領導者，彰顯模式持續性。

核心策略：創新、適應與文化塑造

寶潔「量產CEO」的成功，仰賴三大利器。首先，創新驅動。公司鼓勵「Connect + Develop」模式，讓領導者與外部夥伴合作，如與WWF聯手可持續採購，培訓主管預見市場變遷。其次，適應力培養。透過全球輪調，主管須在亞洲、歐洲等地工作，學習跨文化管理。例如，Moeller在中國市場歷練，助P&G應對SK-II危機（2006年禁用物質事件），轉敗為勝。最後，文化塑造。寶潔強調「目的導向領導」（Purpose-Driven Leadership），如2025年重組中，聚焦成本節約與敏捷性，培訓主管平衡成長與效率。這些策略讓P&G在銷售疲軟期（如2025年預期成長僅2-2.5%）仍維持領導力。

挑戰與啟示：未來展望

儘管輝煌，「量產CEO」模式亦面臨挑戰。2025年重組顯示，經濟壓力下，裁員可能影響內部士氣；多元性不足（如高階主管多白人男性）也遭批評。此外，數位轉型要求領導者具AI技能，傳統輪調恐需升級。然寶潔正調整，如擴大Z世代招聘，融入Like A Girl等社會倡議。

對現代企業，寶潔模式提供啟示：領導力非精英專屬，而是可規模化生產。透過系統培訓與輪調，企業可建構人才庫，應對不確定性。最終，「P&G 量產CEO」不僅是商業奇蹟，更是領導民主化的典範，證明投資人才即投資未來。

寶潔的「量產CEO」模式，融合招聘、培訓與文化，創造領導力永續供應鏈。它不僅支撐P&G成為全球巨擘，更影響無數企業。

Naval Ravikant 對談

在一次科技領域的訪談中，《納瓦爾寶典》的 Naval 闡述了他對於「用智慧而非時間獲利」的深刻見解。他強調，並非不需努力工作，而是要更聰明地運用時間和智慧，將決策的重心放在最重要的關鍵點上。他認為，能進入科技業、身處於灣區，已經是掌握了先機，因為這裡匯聚了全球最頂尖、最具動機的人才。

Naval 進一步指出，在站穩了產業和地理位置後，下一個關鍵的決策是選擇投入哪個領域以及與誰共事。他鼓勵聽眾尋找自己天生擅長、有深度且具備潛在優勢的領域。更重要的是，要積極與最優秀的人為伍，因為許多人在初期最大的侷限，便是停留在自己身處的狹小圈子。他將人生比喻為一場搜尋，而持續精煉自己的人際網絡，尋找志同道合且能相互啟發的夥伴，是至關重要的一環。

對於那些正在實習、年輕且時間充裕的聽眾，Naval 建議要明智地分配時間。他深信，與真正優秀的人共事，並從事自己熱愛的事物，是成功的基石。儘管這些原則聽來簡單，但在實踐中卻極具挑戰，需要勇氣去做出艱難的選擇。他坦言，年輕時自己並未完全領悟，曾因想成為創業者而忽略了動機的純粹性，後來又受金錢和權力的驅使。如今，他更傾向於遵循內在的求知慾，追求創造美好的事物，並與一群他所尊敬、樂於共度時光的朋友們一同奮鬥。

Naval 認為，當基本物質需求滿足後，追求自我實現，將精力投入創造，而非僅是消費，是更有意義且更能帶來滿足感的人生道路。他強調，與志同道合的朋友合作，打造一支頂尖團隊，是實現這些目標的關鍵。他也分享了自己創辦「Impossible Computer Company」的經驗，並透露了尋找頂尖人才的獨特方法，即透過對非主流、獨特且有價值的創意的欣賞與深入了解，進而吸引並凝聚一群擁有藝術家思維和工程師能力的創作者。

在談到公司文化時，Naval 表示自己會以身作則，不要求員工做自己不願做的事。他偏好提供高品質的工作環境、優厚的薪酬和股份，並期望團隊能全心投入。他認為，與其追求表面的「奮鬥文化」，不如專注於實質的產出，並鼓勵團隊成員在各自的領域成為「引導者」（barrels），而非僅僅是「執行者」（bullets）。

對於失敗的判斷，Naval 認為「職業倦怠」是一個明確的訊號，表明對當前事物已不再熱愛，此時應考慮轉變。他區分了「暫時性倦怠」與「根本性倦怠」，後者通常意味著需要尋求新的方向。至於大學教育，他建議學生們挑戰艱難的課程，如撰寫編譯器，以建立自信；同時，深入理解底層系統，如晶片、物理學等，因其是未來獲取影響力的關鍵。他強調，學術的價值在於能否在真實世界中得到檢驗，而非僅僅來自他人的評價。

最後，Naval 認為，在AI時代，設計和品味將是重要的護城河。 AI能生成無數的內容，但能夠進行有效編輯、篩選和策劃，培養獨立的判斷力，將是未來的關鍵能力。他鼓勵大家發掘自己的獨特才能，專注於自己的優勢，並與擁有不同技能的夥伴合作，共同創造價值。

古代裏，一個打不死的樂觀主義者~曹操

曹操是三國英雄中最具「人味」的一位，展現出不拘小節的隨性特質，例如喜歡音樂、穿著輕便、愛開玩笑，即使在慘敗之後也能放聲大笑。這種在 絕對失敗中尋找相對機會 的精神，在赤壁之戰和宛城之戰的經歷中尤為突出，當時的慘烈社會環境（如人口銳減、戰亂、瘟疫）使得「活著已是一種奢望」。因此，曹操的樂觀並非單純的天性，而是他在那個黑暗年代中 支撐自己繼續活下去 的必要手段，體現了一種無論身處何境都保持希望的強大生命能量。

他將 樂觀視為一種生存策略！

Perplexity 執行長孤注一擲，誓要扳倒 Google

Arvind Srias 預期未來五年內，網際網路將變得更加個人化和自動化，人們將不再需要處理繁瑣的日常任務，例如支付帳單、轉帳或預訂飯店，這些都將由 AI 代理人代勞。這將釋放人們的時間，讓他們能更專注於樂趣和娛樂。Srias 強調，AI 的演進速度非常快，不斷突破現有的能力邊界。

他認為，AI 的下一個重要階段將是處理那些枯燥乏味的實際工作，使人們能更自由地享受愉悅的網路體驗。網站所有者也能因此專注於創造更具吸引力的網站，因為 AI 能協助撰寫大量程式碼。Srias 對未來抱持樂觀態度，認為這將是一個充滿樂趣和娛樂的時代，創造者經濟也會因此蓬勃發展。他指出，人們並非時間匱乏，而是因為工作的枯燥而感到時間難熬。AI 的介入將消除這些令人厭煩的環節，讓人們有更多時間享受生活、消費內容，並以更個人化的方式與網路互動。

Srias 特別強調「好奇心」在 AI 時代的重要性。他認為，儘管 AI 能力日益強大，但人類的好奇心仍是引導我們探索、提問和創新的關鍵驅動力。他以 Perplexity 的瀏覽器 Comet 為例，說明 AI 如何能協助用戶更有效地搜尋資訊、起草郵件、篩選訊息等。但他同時也指出，AI 的應用尚處於早期階段，用戶需要具備創造力來充分發揮 AI 的潛力，探索其尚未被發現的用途。

談到 Perplexity 的獨特優勢，Srias 指出其品牌建立在「準確性」和「知識」的基礎上，專注於提供高品質的搜尋和研究結果，而非通用聊天伴侶。相較於其他試圖整合搜尋、研究和聊天功能的 AI 產品，Perplexity 選擇專注於一個核心目標，以提供更高資訊密度、更快速且更易於理解的答案。他以體育賽事比分、股票圖表等為例，說明 Perplexity 如何針對不同類型的查詢，提供高度客製化且直觀的互動介面，而非一成不變的文字輸出。

Srias 進一步介紹了 Perplexity 的瀏覽器 Comet，將其描述為「思想的速度」。Comet 旨在將 Perplexity 的搜尋能力與瀏覽器深度整合，讓 AI 不僅能提供答案，更能執行各種任務。它能整合用戶的瀏覽歷史、日曆、郵件等個人化資訊，並在用戶瀏覽網頁時，提供即時的語境協助。Srias 認為，這種將 AI 嵌入用戶現有工作流程的方式，比單純的聊天機器人更有效率，更能減少用戶在不同應用程式間切換的麻煩。

對於未來的發展，Srias 預見 AI 將朝向作業系統層級發展，最終可能取代現有的作業系統架構，實現更深度的個人化和自動化。他認為，瀏覽器作為一個高度整合的平台，是通往這個未來的重要途徑。儘管他對硬體裝置式的 AI 助手持保留態度，但他強調，AI 的終極形態將是一個無縫整合用戶生活、提供個人化協助的智慧系統。