本篇透過影響模式、情境架構、賽局理論、戰略思維，四大面向來幫助你如何看穿盲點，找到適合現況的方法，達到想要的結果。
尋求最佳結果的心智模型之一
「影響模式」：由心理學家羅伯特·席爾迪尼的著作「影響力：讓人乖乖聽話地說服術」中提出的六個在不知不覺中改變人們想法的影響模式。
一、「互惠」：人們傾向於回報他人給予的恩惠、禮物或服務，即使這些「好處」並非自己所要求，也會在心理上產生一種「虧欠感」，促使人們履行義務來減輕內心壓力，從而提高順從度 。
舉例來說：軟體公司或顧問公司提供免費的初步諮詢服務，或允許潛在客戶免費試用其產品一段時間。這種「給予」讓客戶感受到價值，即使最終沒有立即購買，也可能未來考慮合作，或推薦給有需要的朋友。
二、「承諾與一致性」：一旦做出承諾，人們傾向堅持。
舉例來說：健身教練會鼓勵會員將自己的健身目標寫下來，甚至公開分享給朋友或在社群媒體上發布。這種公開的承諾會讓個人產生更大的動力去實現目標，因為他們不希望被看作是說話不算數的人。
「三」、社會認同：人們參考他人的行為來判斷正確性。
舉例來說：google評論的星級評分，就是典型的社會認同。當一個店家有成千上萬的好評和高分時，潛在顧客會覺得這間店是值得信賴和購買的。當我們在消費時，通常會傾向於評價較好的店家。
「四」、稀缺性：稀有或難以取得的事物被認為更有價值。
舉例來說：有些俱樂部、社群或服務會設有嚴格的會員審核機制，或標榜其「獨家」性質。由於這些資源並非人人可得，只有符合特定資格的人才能享有，這會讓符合資格的人感到榮幸並更加珍惜，而未獲資格的人則會更渴望加入。
五、「權威」：人們傾向服從和信任專家。
舉例來說：在名片上印有「博士」、「教授」、「總裁」…等頭銜的人，他們的話語會被賦予更高的可信度。例如，一項研究發現，大學教授在演講中即使分享與其專業領域不甚相關的觀點，學生們也更容易認同和相信。
六、「好感」：人們更容易被自己喜歡的人說服。這種喜歡可以基於多種因素，包括外表吸引力、相似性、恭維、合作以及積極的聯想等 。
舉例來說：共同努力達成目標可以增進好感。例如，在商業談判中，如果雙方能將問題定義為「我們」如何共同解決這個問題，而不是「我」如何說服「你」，就能建立合作關係，減少敵意，更容易達成共識。
尋求最佳結果的心智模型之二
「情境架構」：指如何呈現情境以影響他人的感知和決策。
一、社會規範與市場規範：區分基於友誼（社會）或金錢（市場）的互動方式。
舉例來說：如果請朋友幫忙搬家，通常是基於社會規範，對方會樂意幫忙。但如果你一開始就提議要付錢，可能反而會讓朋友感到不舒服，因為這將社會關係轉變成了市場關係。
二、分配正義與程序正義：
分配正義關注的是「結果的公平」，而程序正義則關注的是「過程的公平」。
舉例來說：如果你富有的祖母將財產平分給所有的孩子，以「分配正義」來看，他是公平的。但是如果其中一個孩子，在他臨走前20年一直照顧他，那以「程序正義」來看，似乎就不怎麼公平。
三、訴諸情感：透過喚起情緒來促進行動。
舉例來說：推銷員對顧客說：「這件產品是我們為了幫助像您這樣辛苦的父母而設計的，您難道不想給您的孩子最好的嗎？」這旨在利用父母對孩子的愛和責任感來促使購買。
尋求最佳結果的心智模型之三
「賽局理論」：預測對方的行動，並據此調整自己的策略，目標是找到一個「均衡點」，尋求最佳結果。
一、囚徒困境：即使合作對雙方都有利，但如果每個人都只考慮自己的最大利益，最終可能導致一個對大家都比較差的結果。
舉例來說：
在團隊裡每個組員都面臨：努力工作貢獻力量（合作），還是少做一點讓別人多做，自己坐享其成（背叛）。如果每個人都想「搭便車」，認為「反正其他人會完成，我少做一點沒關係」，那麼最終專案的品質就會很差，甚至失敗，所有組員都會受到影響。雖然一起努力會帶來更好的整體成果，但個人追求最少努力的傾向可能導致集體失敗。
二、最後通牒賽局：是一個關於公平和接受度的賽局。在這個賽局中，一個提案者提出如何分配一筆錢，而另一個回應者可以選擇接受或拒絕這個分配。如果回應者接受，雙方就按照提案者的分配獲得資源；如果回應者拒絕，則雙方都一無所有。
人們常常會因為覺得分配不公平而拒絕提案，即使這意味著自己也將一無所有，這展現了人們對公平的重視。
舉例來說：勞資爭議中工會（作為回應者）與資方（提案者）就新的勞動合約進行談判。資方提出了一份包含薪資調整、福利和工作條件的提案。
工會會將資方的提案提交給所有會員評估。如果會員們普遍認為這份提案的加薪幅度太低，或福利條件不合理，他們可能會投票拒絕這份「最後通牒」式的合約，即使這可能導致罷工，讓勞資雙方都承受巨大的經濟損失。他們願意為了爭取更公平的待遇而承擔短期損失。
最後通牒賽局不僅是學術研究的工具，也提醒我們在任何協商與決策過程中，除了理性分析，更要考慮對方的情感與價值判斷。
尋求最佳結果的心智模型之四
「戰略思維」：以整體局勢進行根本性問題的規劃、分析及判斷。
一、避免直接衝突：尋求外交、嚇阻或圍堵等替代方案，因直接衝突結果不確定。
（１）「外交策略」：
（背景）在一團隊專案中，你和某一個組員意見不同，時常有所摩擦。
（應用）召開了簡短會議，跟對方開誠布公，並運用「第三個故事」（詳見經典好書—超級思維系列CH1)幫助雙方理解對方的觀點，順利與對方講開並讓專案順利完成。
（２）「嚇阻策略」:
（背景) 你的鄰居在半夜大聲播放音樂，影響你睡覺。你已經多次提醒，但沒有改善。
(應用) 可以採取更具體的「嚇阻」行動，例如收集證據、錄音，並直接與鄰居講會向管委會投訴，或報警處理。
（３）「圍堵策略」:
（背景）你在社群媒體上看到某些朋友經常分享極端或具有性的言論，感到不舒服。
（應用）你可以設定將對方貼文靜音、限制動態不出現在你的FB當中，將其「圍堵」起來，保持自身好心情。
二、最佳退場策略：預先思考如何安全且有利地結束衝突。
（背景） 您對某項投資（例如股票、房產或創業項目）進行了長期投入，但市場環境發生變化，該投資的未來前景看淡，繼續持有可能會導致更大的虧損。
（應用） 制定一個「止損的退場策略」。這可能包括設定明確的止損點，一旦投資價值跌破某個水平，就堅決賣出。或者，如果您是創業投資者，可能會選擇逐步減少對該公司的資金注入，並尋找潛在的買家來接手股權，而非持續投入直到血本無歸。這個策略是透過控制損失範圍，並有計劃地逐步抽身，以避免更深的財務困境。
三、警惕「將軍總在打上一場戰爭」：人們常用以前成功的經驗來應對新挑戰，導致未能採取最適合當前情況的策略而失敗。
（背景）在過去的某段關係中，你可能發現「立刻指出對方錯誤」或「爭辯到底」能讓你感到自己有理，甚至讓對方妥協。當你在新的友情或戀愛關係中遇到意見不合時，你習慣性地直接採取「正面衝突」的方式，認為這樣才能解決問題。
（應用）這種直接、對抗性的溝通模式，可能導致新的關係破裂、情感傷害，甚至無法達成真正的共識，因為你正在打打「上一場戰爭」。
如果能運用「外交」方式（理解對方感受、尋求共識、溫和表達需求），或「嚇阻」策略（明確表達底線，讓對方意識到持續爭吵會傷害關係的代價），可能更能維護關係並找到解決方案 。
本篇在開始時說過：
你可以透過互惠、承諾、社會認同、稀缺性、權威、好感，這六個影響模式，去說服或影響你要改變的對象。
用適合的架構去表達你的想法，透過社會規範與市場規範、分配正義與程序正義、訴諸情感，更精準達到你的目的。
透過賽局理論，幫助你批判思考衝突。
最後，避免見樹不見林，以戰略思維看待事情，避免直接衝突；若需要，安排最佳退場策略，並警惕自己別打上一場戰爭。
